商场倒闭年不幸言中 胜者王侯败者寇再次验证

　　1、诊断倒闭现象 商场过剩已是不争的事实，但来自荷兰的万客隆老板却认为，国内的经营者仍缺乏灵活性，这是许多商场倒闭的一个主要原因。

　　主持人：最近的中国商业零售业领域出现了很多热点，尤其是一些大型商场的倒闭引发人们的议论，这种大量商场倒闭的现象在半个世纪的中国是从来没有过的，不知各位对此是否作过系统的思考？

　　郝树仁：应该说，从量的方面看，现在商业机构确实存在一个过剩的问题，但过剩总体说来是一件好事。在计划经济时期，商业网点很少，人们排着长队去购物，商业服务几十年一个面孔，只有当出现了现在这样的商业网点过剩的时候，市场竞争才会全面展开，商业服务质量才可能有质的提高，商业企业的竞争能力才可能得到提高。

　　近年大量商场关门倒闭现象有结构上发展不太协调的原因，给人的感觉是大型百货商场倒闭的居多，而与此同时，一些大型的超市却发展良好。但这也并不能说明目前只有发展某一类型的商业才是有出路的。

　　从北京的情况来看，目前存在三代零售商场，他们目前处境各不相同。第一代，是在计划经济时期举办的一些商业零售企业，这些企业在短缺经济时代，曾经是人们购物的主要场所，但是近年来，随着市场经济的发展，这些企业无论是在观念上还是在体制上都已经跟不上时代了，今后，这些商场的日子会非常的艰苦。第二代，是改革开放以后兴办的大型的商场，包括燕莎、蓝岛、赛特等等，这些企业在用工制度、商品结构、内部管理、企业形象上都有了根本的变化，有一定的竞争力。第三代则是那些完全的洋品牌，如沃尔玛、家乐福、洋华堂等，这些企业在中国可以说是蓬勃发展，是第一代和第二代的强大竞争对手。由于零售业的市场已经是越来越开放，所以，年年都会有开业和关张的，全世界都是这规律。有些地区可能还有地方保护，但也只是时间问题，迟早会要被淘汰的。我预计 1999年淘汰的大多是老店，新店关张的会少一些。发展速度最快的将是大型的仓储式商场和那些批零结合的综合市场。

　　 Henk van Houten：我也认为北京的大型商场确实是数量过多。但商场大量倒闭的现象应该说是一种正常竞争的结果，这种现象在欧洲同样有可能出现。目前北京一些商场倒闭的原因恐怕主要还是经营者缺乏灵活性。虽然说中国的经济仍处于高速增长时期，人们的购买力也还在增长，但是消费者在选择什么样的环境购买，选择什么样的方式去购买，这些都在不断地发生变化，如果你不能迅速地去适应这种变化，并做出灵活的反应，那你就有可能被淘汰。

　　另外，北京一些商场倒闭的另外的原因是，他们有很多固定的支出，如有的是靠银行贷款建起来的，要承担很重的利息负担，财务成本太高，而对我们万客隆来说，就不存在这个问题，因为不论是中方的还是我们荷兰的投资方，实力都是十分雄厚，自有资本金充足，这使我们处于很有利的地位。

　　王厚华：目前的消费形势是一个很重要的因素。一是中国已经走出了短缺经济时代，厂家的产品大量过剩，而零售业最能反映出这一现象，可以说是工业生产的一个外在晴雨表，商场经营不可能摆脱这一大环境的影响，另外，居民消费心理的变化也使得零售业越来越难做。特别是近年来，住房制度改革的深入、汽车等耐用消费品进入家庭，使家庭投资越来越分散，这使得大家不可能腾出更多的资金进行日用消费。

　　从商业零售业本身来说，目前的大型商场相对于消费来说确实是偏多，有一组数字能够说明这一问题。据有关方面提供的数据，仅在北京，年销售额超过亿元的百货商店就有 54家，另有 120家处在建设之中，万人拥有的百货店面积达 5000平方米，这一标准高出国际公认的正常标准 10倍以上，而我国的居民收入水平只有西方国家的 1／10左右。这些因素就必定会让一批商场经营陷入困境。

　　2、关于低成本运营 刘吉纯最得意的地方是，每年卖废品的收入就足以支付所有员工一个月的工资。

　　主持人：有人认为在目前的形势下，低成本运营是维系成功或失败的关键环节，在这方面你们有何得失？

　　刘吉纯：在管理上，我们是一切从简，将所有的经费都降到最低，我们济南世界购物广场虽然是中国营业面积最大的仓储式超市，单层营业面积达 3万平方米，已开业的两层面积达 6万多平方米，但我们的人员，包括机关的工作人员一起也不过 300人，而与同等规模的国有大型商业机构相比较，这种规模的商场人员至少可以达到 1000人以上。这省下来的一笔费用是多大？而且，我看到，许多大商场的一些废品，如纸盒等，全扔了，让收破烂的给捡走了，但我们不是这样，我们一年卖纸盒、塑料袋的收入就是 20多万元，这就相当于我们所有员工一个月的工资。

　　现代化的管理手段对我们来说也很重要，你想，我们这么大的一个商场，单班人员只有 150人，如果没有以电脑为基础的管理手段，那绝对是不可想象的，现在我们一打开电脑就能知道全国各厂家能给我们提供什么样的商品及价格。

　　王厚华：万通新开张以后，在经营思路上已经完全改变了，就像你说的，我们确实已经认识到了低成本运营的重要和价格战的残酷。新开张的万通是以批发为主，批零兼营，各种商品门类都有。你们知道，万通的物业是比较高级的，但是我们要办成一个批发市场，而批发市场的租金是很低的，怎么办？我们想，因为万通集团就是业主，物业管理也是自己的，所以我们物业这块根本就没有准备赚钱，我们完全相信可以把租金降到跟普通的市场一样低。

　　3、王厚华反思万通的失利 万通的每一步行动都是如此令人瞩目，在他们彻底转变经营思路卷土重来的时候，他们的反思不只是对他们自己有意义。

　　主持人：说到万通商城，有人认为万通的本行是搞房地产的，而且在房地产领域做得相当不错，房地产是一个高利润的行业，而商业零售在目前环境下却是一个赚小钱的行业，可以说，这种要赚大钱的心态与经营现实的矛盾，使得万通在零售业方面做得不成功，您是否这样认为？

　　王厚华：万通在商场经营上以前不太成功主要有一些客观的因素，当时我们建商场的时候是房地产和商业都比较热的时候，我们设想就是要在北京西边比着燕莎的标准建一个豪华的商场，但是后来发现，情况跟我们想象的有很大的不同，主要是周围的环境和居民与燕莎有很大的不同，购买力的差异太大。另外，与开业前的情况相比，这两年的商业环境变化很大，使大家有一种无所适从的感觉。

　　在经营观念上，我不否认存在你所说的那种情况。在万通集团的业务构成中，主业是房地产业务，其次是物业管理和中介，第三是投资银行业务，最后才是商业，我们商场的管理者确实很多都是从其他岗位上转过来的，又都是一些年轻人，完全有可能把做房地产的一些经验和认识带到商业管理上来。从管理来看，以前商场外聘的人员比较多，管理人员流动性比较大，经营者短期思想比较严重，一个人一套搞法，没有一个前后衔接的办法。这样效果自然不会太理想。刚开始的时候请美国人也管理过一段时间，但是，他们那套做法与中国实际情况相差太远，可以说很不成功。另外一个教训就是我们对商战的认识不够，失去了很多的机会，譬如人家打折降价的时候我们死扛，总是跟不上。

　　4、低价战略与价格诱惑 当消费者对一些超市的部分商品不可思议的低价津津乐道的时候，郝树仁先生却对价格诱惑说“不”，他经营燕莎的成功经历不由你不相信他的观点。

　　主持人：低成本运营的成果应该体现在价格上，而现在各商场也充分认识到了用低价吸引顾客的重要性，你们是怎样运用价格这一竞争手段的？

　　刘吉纯：在价格方面，我们对不同的商品采取不同的价格策略，总体来说，我们有一个“三四三”模式，即每天卖出的商品中，有三成是不赚钱的，价格远远低于市场的平均价格，有四成是微利或者持平的，另有三成是比较赚钱的。我们这个做法的好处在于，顾客总是对那些价格最低廉的商品记忆深刻，也容易因这些低价商品而产生好的口碑。我们的商品销售宣传品被其他的商场采购业务员收集过去，把它贴在他们办公室，他们无法想象我们为什么能以如此低廉的价格出售，与供货商谈价格时，他们干脆就以此作为依据与之讨价还价。现在我们的低价格不仅在济南已经相当有名，而且辐射范围已经覆盖了周围的一些中小城市。价格上的优势已经使我们地理位置远离市中心的弱势变得不太明显。

　　郝树仁：我们即将开业的家和仓储式超市将是北京营业面积最大的超市，统一管理，统一核算，一开业就全部实现自动化的管理，这在以前恐怕是没有过的。在商品服务上以中档为主，兼顾其它，实行低成本运营。在价格策略上，我们将坚持合理定价，但我们不搞价格诱惑，像刘总所说的这套方法，我持保留态度。我觉得现在的消费者越来越成熟，对这些花样翻新以后会失去兴趣。我们要做的是让大家觉得价位很合理。

　　主持人：郝总，您一手经营起来的燕莎友谊商城堪称是国内规模、档次、价格都数一数二的豪华级商场，而且非常成功，向国内输出了管理模式，培训了一批人才，并且培植了一批“小燕莎”，请问这种豪华商场的经营思路与一般的商场有何不同？为什么会有许多硬件设施一样好的商场却反而经营不下去呢？

　　郝树仁：1991年我被派去筹备燕莎友谊商城的时候，很多人把它视作一个让人望而生畏的陷阱：地理位置偏、远离市中心、交通不方便；面积大、租金贵、费用高……评估部门算了一笔细账，怎么算怎么亏。当时，领导找我谈话时对我说了宽心话：“你连赔五年，不算没本事”！回去以后，我仔细想了一下，找到了燕莎的几大卖点：一是北京几十年来一直没有高档的精品商店，二是中国许多人已经具有了这种购买力，另外这些年境外旅游者增多，三是从地理位置看，一则临近使馆区，再则国际上自 80年代以来，大商场布局已不再设在市中心，有购买力的自然有车，至少有打的的能力。所以后来，我作出的保证是，一年都不赔。并且针对这些卖点，我们确定了“经营专业化、商品高档化、品种高档化”的目标，制订了 500条、7000款规章制度，在计划、财务、统计、物价、服务、仓储、人事、保安等各项管理上实现在制度化、科学化上的管理。燕莎开业三年零九个月就全部收回了投资。并且成为北京高档商场的一个象征。

　　至于价格，燕莎的价格虽高，但它却是合理的，因为一是由于商品本身绝大部分都是国内或进口的名牌产品，另外，燕莎高尚的服务、优雅的环境使得我们的目标消费者乐意出高价。

　　也有很多人问过我，为什么有些商场学燕莎却仍然亏损，有些硬件设施与燕莎一样好，却陷入困境，我看主要还是管理没有到位，科学和严格的管理远远没有外部形象那么好学。

　　主持人：要将商品的价格降下来，采购这个环节至关重要，各位在处理与供货商的关系上各有什么高招？

　　 Henk van Houten：对于与供货商的关系，就好像现在我们之间的谈话一样，保持一种坦诚的交流，让对方充分地说明他们能做些什么，让对方知道我们卖的并不是万客隆的商品，而是厂家的商品，双方必须努力合作，不断地理解和认同，不断推出新的想法。所以现在我们的供货商在与我们打交道时都很坦诚，能够把他们所能提供的最低价格告诉我们。

　　刘吉纯：从供货渠道来看，我们的采购员很少，我们主动邀请供货商到我们这里来看，让他们了解我们，让他们知道我们在销售方面的实力，让他们知道被我们选择对于供货商来说是多么重要。所以我们的供货厂商现在都是送货上门，我们的运输车辆基本上没有用作采购用的，都是配送车，这就使得我们的采购成本非常地低。

　　5、与狼共舞的时代 在零售业界，有人把外资商业比为“狼”，开始谈“狼”色变，但郝树仁却认为，外国人的那一套都是中国老字号的商业玩剩下的。

　　主持人：有人说，国外零售业进入中国就像是将一群狼放进一群羊里，你们对此恐怕会有不同的感受吧。

　　 Henk van Houten：实际上，外方的商业机构进入中国市场的历程也是艰难的，当时，到中国来的时候，我们不知道会遇到什么，结果会怎样，对此，我们一无所知，我们必须不断地去了解市场，不断地去调整，我们要把以往实际的经验与现在的感觉结合在一起。对于很多问题我们都没有一个现成的答案，只有不断地摸索。例如，对于我们在九仙桥新开的第二店，我们不知道前景会怎样，你问我为什么要在那里开店，我不知道。我就是凭感觉，应该在那里开店。遇到问题需要果断灵活地去想办法，我举一个例子，我们商场销售得最好的东西就是自行车和卫生纸。我们目前拥有 6万个相对稳定的顾客，而我们现在的自行车已经出售了 6万辆，那么我们的自行车销售是否从此会停滞？面对停滞我们该怎么办？没有人给我们提供一个答案。我们曾经想采取回收旧自行车以促使大家买新车的办法，但是大家都不愿意出卖自己的旧车。所以我们就得重新想新的办法。这完全是市场逼着你去这样做。

　　也许有人认为外国的商业企业在中国有很强的竞争力，但是我们也感觉到了竞争的压力，从我个人来说，我就觉得像在丛林中前进一样，冷不丁就会冒出你的一个敌人来，对你构成威胁。你看我的公文包里放的最重要的文件便是其它大商场的各种商品价格广告，我们必须这样不断地去研究新的情况，并随时采取措施。

　　刘吉纯：现在国外的商业机构都进来了，对国内商业的冲击确实很大。那么，我们如何去跟人竞争？我看首先得去学习人家的长处，首先是学习人家的管理经验，把它与中国的具体情况结合起来。人家沃尔玛的经验我们要学，但是我们不能照搬，因为环境不一样。例如在对人的管理上，用人家的方法就根本行不通。

　　郝树仁：近几年，国外著名的零售企业进入中国，首先我认为这对中国来说是一件好事，它至少说明中国商业的经营管理和经营业态真的与国际接轨了，因此，首先得肯定它给我们带来了积极的一面，当然，这些外资机构也确实给国内的商业带来了很大的冲击。至于到底会有多大的冲击，现在还不太好下结论。这些年来我一直在对商业问题作一些研究，也专门去考察过一些国外最好的商业企业，同时与中国传统的商业作了一些比较，发现国外现代零售业的经验在过去中国商业文化中都已经体现过了。如很多北京的“八大祥”，那时候他们的做法实际上与现代国外零售业所采用的管理没有什么两样，不存在大批的货物积压和脱销，专业化非常强，企业用工很少，机构也非常简单。我们搞开架售货努力多少年，还是觉得很难，但“八大祥”那时候全部实行的是开架售货。

　　 6、开百货店还是开超市 商业环境的剧烈变化，使投资者有一种找不到感觉和无所适从的滋味，到底该选择哪一类商业，老总们似乎想不到一块儿去。

　　主持人：从过去一年的情况来看，在各种不同的商场中，大型百货商厦命运最不好，而一些大型的仓储式商场却发展很好，那么请问这些仓储式商场是否代表了今后发展的方向？中国是否适合搞会员制的超市？

　　郝树仁：从实践经验来看，不管是成功的还是失败的，起关键作用的只有三条：一是管理，二是商品的定位，三是服务。我分析过最近关张的几家商场，无一例外都是由于这三个原因，不能从任何的其它方面找原因。选择建哪种类型的商场也不是主要问题。我既经营过中国硬件最豪华、商品价格最贵的燕莎友谊商城，也参与管理过国内一些仓储式商场，这些都很成功，而后来许多的商家都学燕莎，但并不成功，你能说哪种是有前途的，哪种没有前途吗？豪华商场有经营业绩出色的，同时超市也有倒闭的，前一段在北京轰轰烈烈的“红苹果”不就不行了吗？

　　刘吉纯：当初我们搞会员制的时候，也存在许多人不理解的问题，都在替我们担心，我们的商场并不是处在市中心，地理条件并不好，什么时候能干起来，包括一些政府人士，都替我们捏了一把汗。确实，刚开始的时候，我们也遇到了困难，因为大家都在观望，对收取会员费用不理解，但到了下半年，情况就发生了很大的变化，因为我们让会员尝到了甜头，下半年的会员比上半年翻了两番。

　　在实行会员制的过程中，也遇到了一些无理取闹的人，但我们的原则是，只向会员承诺。我们既然认准了会员制就会坚定的搞下去，失败了，就当我们是改革的牺牲品，成功了，当然就会给人当示范品，就像现在的情况一样，看到我们成功了，济南又有好几家要上会员制的超市。但这种盲目效仿的效果我看并不见得会好。

　　7、1999，谁在丛中笑 谁也不愿意新的一年零售业重蹈 1998年的覆辙，但恐怕这只是一个良好的愿望而已。

　　主持人：1997年底，当很多的大型商场相继开业的时候就有人断言， 1998年将是大商场的倒闭年，这一预测不幸被言中，不知道各位对 1999年中国零售业有何展望？

　　郝树仁： 1999年的情况，我想会比 1998年更加激烈，但是有些具体情况会不一样。 1998年倒闭的大多是一些新开的大商场，这主要是许多投资者盖了房子以后，却不知道要干什么，听说开商场赚钱于是就决定开商场，结果由于不怎么懂零售业，一下子就掉到陷阱里去了。

　　王厚华：我也觉得 1999年的商业环境还是不太乐观，因为大的经济环境并未有大的改变，以后的趋势恐怕是好的更好，坏的更坏。当然对于我们自己来说，肯定是充满信心，要不然我们就不开了。当然这次我们的期望值并不像以前那么高，首先保证能够存在下来，因为我们已经充分估计到了形势的严峻。对于万通批发市场我们现在有很多发展的设想，我们觉得万通应该与周围的一些批发市场联手发展，形成良性的竞争，特别是与天意、官园批发市场一起，使这一地区成为批发的特色地区，共同形成影响，共同把生意做大。

　　刘吉纯：与全国各地的形势一样，济南世购开业的这一年也正是济南商业面临极度困难的一年，一些老牌的大型商场遭遇了倒闭的命运，然而，作为一家民营企业，世界购物广场奇迹般地活下来了，而且活得很自在。一年来，世购的营业额以月平均 30％的速度递增，利润以 40％的速度增长。这一年的经历对我们来说十分重要，我们觉得只要自己把本事练好了，就可以从容应对各种不利的形势。

老板简介：

　　王厚华：北京万通新世界商城总经理。

　　Henk van Houten：万客隆超市总经理。

　　郝树仁：燕莎友谊商城前任副董事长兼总经理，现任即将开业的北京营业面积最大的仓储式超市———家和超市总经理。

　　刘吉纯：中国营业面积最大的仓储式超市———济南世界购物广场总经理。

主持人的话：

　　商场老板，你在琢磨什么？

　　中国的商业零售业从来没有如此热闹过，一边是轰轰烈烈的开业大典，另一边却是一片呜呼哀哉的倒闭声。

　　应该说，在去年许多大商场关张之前，他们什么招儿都想过了，直到最后，实在是感到黔驴技穷了，只好关了门另作打算。

　　老板们实在不是脑子里不出货，而是所有的老板都在绞尽脑汁想招，结果最后都撞到一块儿去了：刚开始的时候，原来架子挺大的商场竟挂出了“挥泪大甩卖”的广告，后来发现许多大商场都在哭着喊着请你光顾，消费者猛然发现以前红红火火的商场身价已经大跌；再往后就是有的商场在门口摆着一辆夏利车，弄得从门口过的行人怦然心动，这一招儿又不灵了；商场又把一张张印制精美的价格宣传品送到了你家门口，隔三差五地来一次优惠大酬宾……

　　但是老板们不幸地看到，消费者越来越不买账了。

　　那就只好再重新琢磨了！

　　有商场老板说，以后不要整天去琢磨怎么样去“诱惑”顾客了，最后的出路恐怕就是搞好内在的科学管理。这次，与四位老板的对话使我感觉到了这种趋势。

　　同样是搞零售业的四位老板，给我的感觉却是如此的迥异：万客隆的外方老板 Henk van Houten百分之百的透着外商的精明；刘吉纯充满了民营企业家在生意场上咄咄逼人的气势；搞了一辈子商业的郝树仁有着一个老谋深算的商业头脑；而从王厚华的谈吐中，很容易感觉到万通商场出自万通集团这样的商界豪门。

　　但给我共同的感觉是，商场老板的气质在改变，而且大家也已经把心思花在企业内部的科学和规范化的管理上，这些在几十年中国商业发展的过程中是从来没有过的，因为以前搞商场只要搭个架子就能赚钱，至于零售业方面的学问，恐怕没有什么人好好想过，而现在如果不真正树立现代的商业头脑和意识，如果不能在内部挖潜上狠下功夫，而只是玩些花里胡哨的把戏去对待顾客，那就死定了