“不上山顶不叫爬山”

　　作为一名爬山爱好者，北京赛特集团的董事长兼总裁杨壮生先生的确有些先天不足，椎管狭窄使他的腰腿多有不便。但杨先生却喜欢将爬山作为锻炼方式，而且每周都去。对于杨先生来说，爬山的目标只有一个，那就是山顶。用他自己的话来说，不上山顶那不叫爬山。

　　杨先生对待事业的态度有如爬山。作为一家合资企业集团的领导人，杨先生在管理上追求的是中西合璧，取其精华为己所用，简言之，外国的先进经验要拿来，中国自己的优良传统要保持。赛特之所以能够不断创新，一直在京城旅游服务业独领风骚，在笔者看来，是因为杨先生深谙孙子兵法中的知己知彼这条，他不仅了解外国的情况，更是熟知中国的国情和需要。

　　在现今商业企业利润普遍下滑的情况下，杨先生没有过多抱怨市场环境不好，他认为在商品的品种和数量上还有潜力可挖，不久，赛特还要派人到外国的商场去，看哪些东西是国内没有和需要的，并把它们引进过来。

　　杨壮生有这样一句口头禅“谋事在天，成事在人”，他说，天是指大环境，在这个条件下，只要想做，任何事情都能做好。元煌

企业简介：

赛特集团简介

　　赛特集团位于中国北京商务外交机构和著名企业云集的黄金地段———建国门外大街，以中外合资的赛特集团有限公司为核心企业，拥有赛特大厦、赛特饭店、赛特购物中心、赛特广场、赛特俱乐部等五座高档次现代化建筑，集办公、酒店、购物、会议、餐饮、健身、娱乐等诸多功能于一体，向中外宾客提供高品质、个性化和全方位的服务。

老板简介：

 杨壮生简历

　　杨壮生，男，汉族，１９４２年１２月生，中共党员，高级经济师。１９６８年毕业于对外经贸大学，长期从事国际交流与合作工作，１９９１到赛特集团任总经理，现任赛特集团有限公司董事长、总裁。

与老板对话：

1、转变观念实干扭亏

　　主持人：我想先从赛特的扭亏谈起，１９９１年你来赛特任总经理时，赛特已经是负债２０００万美元，濒临破产，人浮于事，你是如何扭转这一局面的？

　　杨壮生：首先是大的环境给赛特造就了一个很好的机遇。1９７９年以来改革开放不断发展，到１９９１年已经基本上形成气候。这种大前提下来搞一个中外合资企业，应该说有非常好的社会环境。但是我１９９１年来到赛特时，员工在观念上还没有完全转变。党和国家给我们开创了这样一个局面，有了机遇，关键是怎样利用它，赛特就是在这个大环境下搞起来的。

　　１９９１年，赛特欠银行的贷款就有２０００万美元以上，已经要破产了，我感觉压力很大。摆在我们面前的事情，首先是把原来政府批准的建设项目搞起来。当时我们分析了北京的情况，认为如果以较快的速度把酒店搞起来，效益应该不错，那时的酒店还不像现在的那么多。酒店当时的基建大部分都完成，但建建停停五六年了。我们妥善地处理了和施工单位的关系后，用了不到８个月时间一鼓作气建成开业。酒店建成给大家带来的鼓励是非常大的。员工看到领导班子说到做到，也看到企业潜在的力量。企业的积极性就被调动起来了，职工们从做什么都没有热情，到加班加点好像有干不完的劲。

　　其次是转变员工的观念。要搞好经营，首先是人的关系问题。我们从改变人的观念上开始，要求每个人都要有经济上的责任，不管是总经理还是司机，老是人浮于事不行，而且不能总是给自己定位在国家公务员或事业单位的角色上。所以，１９９１年我们开始实行新的岗位风险责任制，改革了企业的人事制度、加强上下班的纪律观念，让每个人都有岗位责任，员工的风险意识就出来了。

　　为此，我当时先是在大会小会上讲，扭转大家的观念，然后是说了就做，像原来“五一”、“十一”过年过节都发鸡鸭鱼肉，现在坚决不发，不把机关国企的那一套带到这里来。福利体现在与经济利益挂钩，该发奖金就发奖金，该涨工资就涨工资。从１９９１年起，赛特每年平均工资都涨了１０％。

　　观念的转变我们用了一个季度的时间，而且采取了一些措施，当时决定让七个人在编制以外，还没敢说是下岗，这给员工们带来的震动非常大，感觉到有压力了。实现员工的思想转变，我们还做了大量的思想政治工作。这可以说是我们党的优良传统吧。要把企业变成充满笑容的温暖集体，要依靠人与人之间的沟通，这些不是表面的工作。有些事情你和员工谈一谈，和中层干部谈一谈，比只在大会上说要好得多。

　　主持人：除了调动员工的积极性，转变观念，你还在管理上做了哪些工作？

　　杨壮生：首先我们严格管理人事制度，让每个人都有了岗位风险，让他们觉得这碗饭不是那么好吃，只有好好干才能端稳。包括员工什么样的行为要填什么样的过失进行处罚，像上班喝茶看报无事干的一律属于过失行为。在每月工资２００多元时，一次过失要罚款１０元以上，后来工资提高了，罚款也涨到５００元。另外，在财务上加强对资金的控制，从小事做起，按合资企业的做法做起，进一步完善这些制度，不允许随便开支。由于人事和财务上管理都很严，无形中大家认识到规章制度上很严格健全，做什么事情都按规章办事。

　　2、写字楼独领京城风骚

　　主持人：现在看起来赛特集团从酒店、购物中心到写字楼都有，而且地理位置非常好，整体发展战略也很清晰，你来的时候有比较成熟的规划吗如果没有规划，现在的情况又是怎样逐步形成的？

　　杨壮生：购物中心是后来逐步搞的，写字楼一开始就有这个规划，与外商谈判开工都较早，到１９８７年９月正式开张。这是赛特首次把写字楼的概念从海外引入，给北京带来的影响也特别大。近年北京建起这么多写字楼，应该说很多都来源于赛特成功的经验对他们的启发。

　　我们当时酝酿建写字楼，也是根据海外的经验，改革开放形势已经把海外的很多公司吸引进来了，但却没有专门为他们提供出租用的办公楼。我们进行了调研，发现外资企业都在酒店里办公，几家老国营饭店，像北京、民族、西苑等等，大部分都有外资企业设的长包房，民族饭店达到９０％，西苑也有７０％。我们又走访了这些外资企业，他们反映是被逼无奈才租用这些高档饭店房间的。所以赛特的写字楼建成后，求租的人都排成了队。

　　主持人：１９９４年赛特广场建成，但已经面临京城写字楼饱和的前夜了。你确定的低价长租的策略，现在看起来又做了一桩漂亮买卖。

　　杨壮生：是的。北京１９９４年写字楼的房价，在全世界仅次于东京，还排在香港前面，比一般西方国家要贵上三到五倍，我们已经预测到写字楼要饱和，而且压力非常大，就采取这个低价长租的销售策略，而美国ＡＴ＆Ｔ急于要找一个供它集中办公的场所。在谈判中对方用海外的价格来压我们，经过讨价还价，ＡＴ＆Ｔ一租２５年，租金一次付清，我们的整个投资一下子都收回来了。现在看起来赛特赚了一大笔钱，在当时房租绝对是最低的，但比起现在来还要贵一些。

　　3、超前意识

　　主持人：赛特这些年在经营上一贯具有超前意识，写字楼和酒店都属于动手早、建成早，正赶上市场上升时期，赚了钱，包括购物中心，也在激烈的商战中处于有利的地位；在管理上也具有超前意识，赛特购物中心开张时请的是日本人来管理，这在当时是很有争议的。这些超前意识都是如何产生的？

　　杨壮生：超前意识一共来自两个方面，一方面是超前的思维，什么事情都要有一个前瞻性，不能只看眼前，要为未来多考虑。这个前瞻性一要靠自己动脑筋，要研究分析，不断创新。二是来源于和国外接轨，西方发达国家已经有的、用了多年的成功经验拿到中国来就可能具有超前性。

　　另一方面是基于对目前中国市场的深刻认识，在调查研究的基础上对中外情况进行分析以后做出决策。以赛特购物中心来举例，从它的决策出台到后来请日本人来管理，到成为一个高档的商场，就是既有前瞻性思路，也有对于中国市场的调查研究。

　　主持人：可以说是知己知彼吗？

　　杨壮生：中国的零售业从建国以来一直到改革开放时期，始终是一个模式，没有经过脱胎换骨。随着改革开放的深入，生活水平提高了，人们越来越不满足于旧有模式。我们想，中国的零售业不能总是这样持续下去，应当减少人流，提高商品档次。当时赛特刚开张，有人曾提出你是为谁服务这样的问题，给我们造成的压力很大。其实我们私下说，就是为少数人服务，少数人也要有人服务。

　　搞调查研究的时候，我们曾经询问许多外国使领馆人员在哪里购物，回答是基本上不在北京买东西。我就想，这么大一个北京能不能搞一个与外国一流水平差不多、让外国人也在这里购物的商场？

　　说到与日本八佰伴合作，引进日本管理的问题，当时政策的限制很严，零售业不能合资，也不能让外国人管理，我们这样做确实是有点冒天下之大不韪。合作的协议是偷偷在钓鱼台签订的，对外讲是请八佰伴作顾问，实际上是由日本人全面负责管理。包括使用八佰伴的商号，每年要花费１２００万人民币。由于下定决心把赛特做成高档商场，因此从设计到管理水平、服务水平都要有一个崭新的面貌，像在商场里设自动扶梯，每平方米的照明度达到国际标准，所有的收银处都不许用算盘，必须是电脑化管理，赛特都是京城第一家。

　　后来想推出自由退换货制度时，我们总认为国情不适合，怕赔不起，但最后下决心每年拿出１００万元作为损失费用。第一年实行后只用了二三十万，但是赢得了更多的回头客，造出赛特买东西可以随便换的声势，带来的正面效益绝不只是二三十万。

　　主持人：赛特的超前性与你以前在国家科委作外事工作，对外国的情况了解掌握的较多有关吧。但改革开放发展到现在的水平，很多地方中国与外国已经差不多同步了，这样吸收外国的经验再搞创新难度就越来越大，当前条件下，赛特想进一步发展，应该怎么办？

　　杨壮生：作为一个企业的领导人，除了睡觉以外，一天里你时时都要想着有什么东西需要创新。新的经济增长点是企业总在琢磨的事情，但新的经济增长点很难找，市场很难找到空缺。另外决策也越来越难下，因为这里面有很多东西可能是陷阱。

　　现在的条件下谈继续创新，我想仍然要从管理上下功夫，１９９１年我们在改变员工的观念、在合资企业的管理上迈出了很大的一步，但我仍然认为与海外比较成功的现代企业相比，赛特在管理模式和经验上还差一大块。我自己也在想，为什么会这样，我在这里做了八年了，但仍有一些东西实行起来很困难，这还是一个观念的问题。转变观念永远也没有完，在经营管理机制上，所有的出发点都要有一个归宿，这就是提高企业的经济效益。

　　4、寻找新增长点

　　主持人：我听说你一直在计划搞零售业的新经营业态，想把美国的一站式购物方式引入北京？

　　杨壮生：抓新的经济增长点，虽然事情越来越难办，但还是要做。现在我们策划在北京建ＭＡＬＬ，也是基于那两条经验，一是海外的经验证明它的效益不错再者是对北京现在零售业市场的调查认识，两者结合在一起。

　　以前我周末开车，马路特别好走，但最近的一两年时间里周末也很拥挤。开始我还很奇怪，这些人大周末都做什么呢？我想相当一批人是在购物或餐饮。想买便宜东西上京西的商场，买贵的好的到东边来，赛特、燕莎，哪里好就去哪里，但没有一个地方能解决不同层次的人的吃喝玩乐的所有需要。

　　ＭＡＬＬ是一种新的商业零售模式，在美国叫一站购物。是美国在六十年代末七十年代初搞起来的，现在美国全国零售业总额的２／３是发生在ＭＡＬＬ里面。ＭＡＬＬ的建筑面积很大，但都不高，最高的只有三层，建起来快，另外停车场特大。搞得好的ＭＡＬＬ周围有一圈专卖店，还有影院餐饮、运动场所。ＭＡＬＬ里面的几大支柱，第一要有不同档次的百货公司，赛特自己要进去，北京像西单等大商场也可以请进去，也要有超市。集吃玩购物一体，实际上以购物为主。我觉得ＭＡＬＬ在北京有市场，老百姓也会欢迎。这种模式在中国的大城市，如北京、上海、广州、武汉都应该建立。

　　主持人：你从一个国家机关的外事人员到一个大合资企业的总经理，完成的角色跨度还是非常大的，你是怎么实现这个跨越的？

　　杨壮生：从我自己的性格上来说比较喜欢具有挑战性的东西，不太喜欢四平八稳。赛特总有新鲜事也跟我的跳跃性思维有点关系。公务员的工作有时也很辛苦，但与搞企业区别在于没有直接的经济责任，本身的责任压力也不像企业那么明显，搞企业的人天天吃不好睡不着。另外也有一个机遇的问题，人的性格不同，对人生的发展道路会有不同的影响。机关可能适合比较喜欢稳的人，我本人比较喜欢去折腾闯荡一番。官本位的思想在我这里很淡。

　　另外，我这个人喜欢读书看报，每天晚上不把订的八份报纸看完不睡觉，而且我看报很仔细，中缝也不放过，这些年出版的企业经营管理方面的书都看。但这些东西远水不解近渴，作为知识的储存有用，但是对实际工作的帮助不是很大，还需要全身心的投入。

　　当领导别的事情都不需要你做，就是调动别人的积极性就行了。作为管理者，你可以睡觉，但是那些人要干活。调动大家积极性的办法很多，其中有你个人魁力方面的因素。比如说这两年我已经不干活了，但我的权威还在，这可能和我刚来的时候拄着拐杖上工地有关系。

　　“谋事在天成事在人”，这是我个人的观点，没有什么事情想做做不了的，“天” 是大环境，干得成干不成就看你自己了。奉献精神应是一个企业领导始终不渝的追求，绝对不能有松劲的时候，现在我想松劲，是在想找谁来接班。

　　5、个人下企业上

　　主持人：听说你现在考虑退下来的问题。

　　杨壮生：我今年５７岁了，领导层里还有比我大的。我正在动员我们这一年龄层的人退下来。第一，我们自己的聪明才智就到此为止，基本上没有什么新招了。如何使企业继续辉煌，好像没有什么新思路了。人的思维和创造力是随着年龄而变化的，不承认不行。再者，年轻人思维活跃，有活力，这个企业的希望在于年轻人在下世纪走出一条新路来，不在于老班子再搞创新。

　　我已经有一年时间不参加经理会了，这是培养新人的一个办法。因为我参加别人都不说话，“听杨总的”，直接退下来董事会不同意，一个企业就怕换一把手，不怕换副手。我现在只是让董事会看见我还始终在这里，头儿还没有动，在这个过程中要培养接班人上来，提高他们独立决策的能力，包括一些工作方法的问题，不培养不锻炼总是有欠缺。

　　我们还会提拔一些更年轻的，三十多岁的人，给他们展现自己的舞台。

　　主持人：你认为是从内部选择接班者还是从外部聘请更好？

　　杨壮生：我们讨论过这个问题，结论是自己提拔。对外来的人终归是不了解，你知道的都是他的过去，过去不能完全代表他的未来，甚至不能代表他的现在。我们调过一些人作为我们的中层管理人员，结果都不理想，你很难说职业经理人是行还是不行，至少是个问号。当然，对于我们内部的人来说他的未来也是个问号，但这个问号要小得多，因为我们比较了解他，清楚他的能力，所以我们更愿意从内部提拔人才。当然我们也不排斥从外面吸收人才，每年招聘１０％左右的新员工，就包括中高层管理者。

　　6、经营理念中西合璧

　　主持人：经营管理赛特这样的大企业集团，你有什么独到的理念吗

　　杨壮生：从我开始来到赛特扭转被动局面，我们就一直在探索怎么做到中西合璧的问题。两种不同文化的交融与贯通，这是非常重要的一点。我们自己的东西和西方的东西，都是各有所长，到什么时候，我也不认为我们自己一无所长，应该全盘西化。关键是各取所长。

　　追求完美是没有止境的，企业做好也是永远没有止境的，永远不能觉得差不多了，这是个体户的做法。把办企业当成事业去追求是无止境的。现在我已经感到这个事情很难了，这与我的年龄有关，所以要换年轻人。

　　过去我们做事业总是容易满足现状。我在１９９６年的年会上说过一句话，赛特按照这种情况发展下去，不会被市场竞争所击败，打败我们的是自己。一个是管理机制的问题，一个是目标追求的问题，如果当成一个事业来追求，就总有兴奋点。

　　主持人：就像你喜欢爬山，而且每次一定要爬到山顶一样。

　　杨壮生：不上去等于没有爬，非要到头到顶不可，我这个人就有这点精神。

　　主持人：很多企业发展大了，子公司多了，管理就会失控。对于集团性企业如何实现有效管理？

　　杨壮生：我们这个企业发展起来的时间还不长，只有八年，但我们在管理上有一个转变，开始主张权力下放，可以说是百分之百放手。到了１９９７年的下半年，我们有意识地进行集权，再这样放绝对要捅篓子，我们已经有了这方面的教训了，关闭了三家子公司。

　　目前这个阶段，我也不太主张跨行业。今年我们外地公司的一名经理介绍了一个很好的项目，基于不跨行业经营的思想，还是被否定了。我们对于集团的核心企业，一直是抓集权的。酒店和购物中心都不是独立法人，财务方面是统一的。后来建立的一些子公司，都有自己的经济指标，集团企业离开计划指标是不行的。

　　7、优质服务不断创新

　　主持人：请你谈一谈对服务内涵的认识另外，作为一种营销手段，赛特的酒店、购物中心、物业管理在服务上有什么独特的地方？

　　杨壮生：赛特购物中心的追求是提供高品位的服务，与一般的商场不一样。都是往那里一站，服务能有多高深的技巧？我们时常教育经理层，不要满足于一般的服务，比如微笑服务、对客人的态度友好如此而已，高品位的服务要求员工自身的素质要高，要培养他们个人的内涵。我曾建议让酒店的培训部门拿出一套培训员工气质的教材，提高人的素质。另外，为客人提供购物服务时，如果能作客人的参谋，所有的商品都能够讲出它的工艺、材质等等特点，客人往往会决定购买什么东西。现在我们对于一般员工的学历要求也在提高，综合素质提高了，服务的水准自然容易上去。

　　服务也是无止境的。比如零售业各商家都在打优惠卡的牌，实行积分制，累积多少分奖励多少东西。其实在国外不存在积分问题，第一次购物就给卡给优惠。中国现在还没有首次购物给优惠卡的。给优惠卡不就是想增加固定客户吗？而客人经常关心第一次购物能不能打折，现在这样做了，不就等于３６５天打折，而一般情况下大商场不愿意让人知道天天打折。这样做马上就能增加赛特的持卡人数量，数量一增加，销售额自然会上升。一句话，服务的潜力是无限的。

　　主持人：现在商业零售企业的利润普遍下滑，你是怎么看的，如果不采取其他办法，仅仅是挖潜，行不行？还是要考虑战略转移？

　　杨壮生：我觉得赛特已经在商业上创出品牌，不应该放弃主业进行转移。这方面失败的教训不少。如果你的主业有优势，占领一定市场份额，绝对不能轻易转向。现在商业企业的低迷状态，有通货紧缩的原因，大环境给商业企业带来影响。对于赛特来说，我们也在下滑，但较少。至于有没有出现转机的可能，大约还要等上两三年。通货紧缩过去了，市场环境会转好。

　　主持人：现在不是把蛋糕做大的问题，而是如何烙一张新饼。

　　杨壮生：对，这里面就含有创新的因素。大家都在惊呼蛋糕越分越小，都只想到要抓服务，搞好售后服务，其实，零售业就是要抓商品。我们仍然认为现在中国市场比海外市场要少一万至两万种商品。只不过没有一个人去认真地抄写登记一下。今年我们自己准备派人出去，在日用品范围内找还有什么东西国内没有，然后把这些东西引进来。

　　主持人：从刚才的谈话来看，我认为你对中国国情的认识比较深刻，对党的政策的理解也较透较活。这方面你是否认为中国的企业家的认识还有不足如何加强这方面的认识，扎扎实实地在中国的土地上把企业办好

　　杨壮生：改革开放以来似乎又给了人们一个错觉，外国的月亮都是圆的。但我们自己的传统中也有好的部分，不仅适用于当时的计划经济，也同样适用于现在的市场经济。全盘否定自己，这是目前比较常见的思想误区之一。作为一个合资企业，如果我们能把这两方面结合得更好，可能更能发挥优势。

　　主持人：能否把你的经验总结为知彼知己，“彼”指外国的经验，“己”指中国的现实情况。在这个基础上做事情才更有的放矢。