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访英特尔公司副总裁兼中国区总裁简睿杰
主持人的话: 严格遵循规律
英特尔公司今年三十一岁，当一个三十一岁的企业以雄健的姿态站在同行业之首的位置上时，恐怕有很多以“老字号”自居的企业会不服气。从这个意义上说，英特尔公司还是太年轻了。所以可能很多人非常想知道，这个企业是怎样从小做大，从弱到强的。
但是与简睿杰先生的对话却几乎可以用两个字来形容：平淡。从始至终我们没有听到一点豪言壮语，连点踌躇满志都没有。他谈论的所有内容也几乎可以用两个字来概括：规律。我们记得长虹老总倪润峰的狂言：“对付不要命的，不是没招。”我们也记得ＴＣＬ老总李东升对彩电行业垄断彩管行为的公开评判。从他们那里，我们看到了市场竞争的鲜活与残酷。英特尔也会降价，它也有像ＡＭＤ这样强大的竞争对手，简睿杰也说他们一向“非常重视竞争对手”。然而尽管我们极力从他说话的每一点由头挖掘进去，甚至用我们能想到的各种方式去“套辞”，他还是很平淡地把一切都归结为市场规律与公司自己的规律。
所以我们有些失望。英特尔公司市场部经理似乎看出了我们的心情，她说：“英特尔就是这样一个普普通通的企业，它的与众不同之处就在于它所走的每一步都遵循了市场经济的规律。”这使我想起了海尔信息产业部部长喻子达说过的一番话：“市场竞争就像下棋。一个高手哪怕一步走错丢了一个子，他也不会慌，而是会拉长战线，争取反败为胜。而棋艺不精的人则会因此惊慌失措，甚至乱布棋子，打乱整个市场的布局。”
“英特尔是这样做的，所以它能够做得最好，是吗”我这样问时，简睿杰依然绅士地耸耸肩，“我们希望是。”
企业简介：
英特尔公司是全球最大的半导体芯片制造商。从１９６８年起，英特尔公司开始设计和制造复杂的半导体芯片，具有３０年产品创新和市场领导的历史。公司的第一个产品是半导体存储器。１９７１年，英特尔推出了全球第一个微处理器。这一举措不仅改变了公司的未来，而且对整个工业产生了深远的影响。
英特尔公司的名誉董事长是戈登·摩尔博士，董事长是安德鲁·葛洛夫博士，首席行政执行官兼总裁是克瑞格·贝瑞特博士。
老板简介：
简睿杰简介
简睿杰（英文名Ｊａｍｅｓ．Ｊａｒｒｅｔｔ）１９６６年毕业于美国俄亥俄州坎农大学。毕业后曾在几家公关公司担任客户主管及公司副总裁等职。1９７９年加入英特尔公司后，历任公司企划部经理、公司副总裁、投资者关系部总监等职。１９９６年７月开始任英特尔公司副总裁兼中国区总裁。
1、芯片定价有讲究
主持人：在计算机行业，随着产品的不断更新换代，市场价格的变化非常明显。价格策略作为英特尔公司市场营销策略的一部分，也是非常成功的。
简睿杰：这个问题应从两个方面来看，一是作为一个芯片的生产厂商，你一定要知道以什么样的价格把产品推向市场时最成功。从这点出发，我们必须去了解各个计算机的生产厂商，他们的系统在市场上卖什么价格是最合适的，因为系统的价格决定了他们购买我们芯片的价格，他们不会降低自己的利润去买价格昂贵的芯片。所以作为芯片的生产厂商一定要不断从市场上获取信息，然后据此推算我们的芯片在何种价格时最易被计算机厂商接受。其二，我们的价格变化规律可以用一个曲线来表示。起初的成本比较高，但随着时间的推移和生产规模的迅速扩大，它会逐步下降，每年成本下降的比例应当是３０％，计算机的价格也据此下调。我们总是争取从这两个方面来把价格控制到最合理的水平。
市场的供求关系也是决定产品价格的一个因素。在我们刚刚推出新一代处理器的时候，由于自身生产规模和计算机厂商生产能力的原因，尚不能大批量生产，所以开始时显得新产品供不应求。如果大家都需要新一代的产品，计算机厂商却不能及时提供的话，市场上产品更新换代的时机是不利的。所以我们只有在市场需要此类产品，厂商也能及时大量地生产，即供求关系平衡时，才会获得最大的利润。
2、降价不会丧失利润
主持人：康柏的降价策略拓展了市场，但丧失了很多利润，ＡＭＤ为了与英特尔竞争，也采用了价格战术，致使今年第一季度就亏损１．６２亿美元，英特尔会不会有一天也重蹈他们的覆辙呢？
简睿杰：从我们１９９９年第二季度的财政收入上看，我们的利润是增长的，净收入是６７亿美元，利润是1６．７亿美元，而且我们赢回了低价市场。由于赛扬处理器产品非常成功，所以在低价位市场我们的业绩很好。同时针对高端市场我们也在不断推出自己的产品，比如我们已经推出ＰⅢ至强处理器，高端与低端市场并重，相互平衡，这可以保证我们的收入和利润是健康的。
降价的主要依据是成本，成本下降，市场上的产品价格也会下降，我们不会靠丧失利润来降价。英特尔有非常扎实的生产规模和生产设备，我们的每一次降价都是成本上的降低，不会影响到我们的利润。
3、追求速度更追求完美
主持人：作为全球最大的芯片厂商，我们看到在英特尔所走过的每一步路上，都有ＡＭＤ紧追其后。比如说今年年初英特尔推出ＰⅢ处理器，AＭＤ几乎在同时就发布了Ｋ６。英特尔准备今年夏天推出Ｃｏｐｐｅｒｍｉｎｅ，AＭＤ也准备在同时宣布推出Ｋ７，但现在有消息说Ｃｏｐｐｅｒｍｉｎｅ要推迟到1１月份甚至明年才能推出，而Ｋ７则会如期推出，这样从今年下半年到明年年初的半年时间里，ＡＭＤ的Ｋ７将处于长期领先地位，请问英特尔公司对这件事持何态度？
简睿杰：芯片本身就是竞争非常激烈的一个行业，在我们发展的道路上一直都有很多竞争对手，比如摩托罗拉、ＡＬＰＨＡ等。英特尔一直是非常重视竞争的，但是我们也非常清楚自己要做的事情，我们需要越来越快地推出最好的产品，以更好的价格提供给消费者。强调一点，我们希望在规模生产的前提下把成本降低，提供给消费者他们愿意接受的价格。因为只有在这个时候，我们的产品才会得到大家的欢迎。我们一直都非常重视竞争，同时也很执着地按照自己的方向在走，这可能也是３０年来英特尔为什么成功的原因吧。
主持人：按照您的意思，过去每次推出新产品时所采取的策略都是要以最快的速度把它推向全球，以带领市场向前跨越，那这次为什么要等到成本降低后才推出Ｃｏｐｐｅｒｍｉｎｅ这个产品呢？
简睿杰：这次并没有什么不同，我们还是非常重视速度的。大家都知道摩尔定律，在芯片市场上，每１８个月就要迎来一次更新换代。如果以最快的速度推出新产品，你就能最好地占领市场。如果不能，别的厂家占据了，你就只能牺牲你的利润。所以我们遵循摩尔定律，以速度为导向，从这点上来看是没有变化的。
主持人：那Ｃｏｐｐｅｒｍｉｎｅ为什么今年要推迟推出呢？
简睿杰：从我们这方面讲，Ｃｏｐｐｅｒｍｉｎｅ是基于１．１８微米工艺的，在研发过程中需要不断调试，解决其中出现的问题。在新产品推出的过程中，有可能所需要的时间比预期的长，我们当然希望我们推出新产品时是完全有把握的、完美的，但我们不会因为事先有个时间表，就仓促地把它推出而不对消费者负责任，所以时间推迟是很自然的。
4、看好中国互联网市场
主持人：作为一个外国公司的管理者，您已经习惯了在成熟的市场里进行运作，那么来到中国之后，您最深的感受是什么？
简睿杰：我们来到中国有三年多了，没有感觉出很大的不同。因为就ＩＴ等高科技行业来说，美国的发展与中国是非常相似的，都非常迅速。在中国像联想与方正这样的厂商发展都非常快，能多快就多快，与美国公司没有什么不一样的地方。
在计算机工业方面，中国发展得非常快，每年以３０％的速度发展。到２１世纪初，中国有可能成为全球第二大计算机市场。当然中国还存在着国有企业改革方面的问题，但从目前的情况来看，发展已经非常成功了。另外，从英特尔公司方面来讲，我们也在积极地向美国政府介绍中国计算机行业的发展情况，并尽可能地帮助中国加入世贸组织。我们认为加入世贸组织对于中国是有好处的，比如说吸引外方投资，和国际供应商接轨等等。
还有一点，我们很高兴看到Ｉｎｔｅｒｎｅｔ在中国的迅速发展。１９９６年我刚来到中国的时候，网民只有６万多，但现在就已经达到４００万了。我估计在五年后会达到３０００万用户，这是一个非常巨大的增长。Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的发展，很可能给中国和外商带来巨大的商机。我们已经开始在中国做风险投资，投资与Ｉｎｔｅｒｎｅｔ相关的东西，英特尔有一个很大的风险投资机构，全球有３０亿美元的资金用于风险投资。目前在中国已经开始了这一步，所以我们说这会是一个非常好的机遇。
主持人：现在中国网站方面的竞争很激烈，作为投资商和搜狐的股东，您是否还看好搜狐的发展？
简睿杰：中国的ＩＣＰ（互联网内容供应商）之间的竞争，对于他们自身的发展以及互联网用户来说，都是非常有益处的。竞争会给互联网的用户们带来更好的服务和更好的内容。就像在美国的情况一样，美国有ＹＡＨＯＯ、ＡＯＬ，还有很多ＩＣＰ，他们之间也有很激烈的竞争。所以我们认为在中国也应该有这样激烈的竞争，他们总会在竞争中争取到用户，从而使自己得到发展。对于搜狐来说，我们认为他们有很好的人才，我们对他们很满意。作为风险投资商，我们只是购买他们的一部分股份，但不会派人去参与他们的管理。现在对搜狐下结论还为时过早，我想讲的是，作为风险投资商，英特尔的出发点有两个：一个是希望这种投资是战略性的投资，比如对于搜狐的投资等，都是围绕着Ｉｎｔｅｒｎｅｔ进行的，目的是为了帮助我们扩大计算机的市场；第二点，我们希望赚钱。风险投资商怎么赚钱呢？通常投资的公司上市后，如果业务发展良好，投资商卖掉一部分股票便可获利。
目前，中国的法律很多是针对中外合资企业的。风险投资方面还没有法律出台给予明确的指点。我们希望以后能够有专门为风险投资制定的法律。这样会对中国的经济有更大的帮助，会吸引更多的风险投资商，让他们到中国来，为中国的经济注资。
5、摸索电子商务新模式
主持人：英特尔自１９９８年７月份开展网上销售以来，势头非常好，到目前为止，已经有大约５０％的收入来自电子商务方面。但在中国由于网上支付等原因，电子商务的市场一直不被看好，所以我们想知道英特尔公司是怎样获得这么好的网上销售额的？
简睿杰：电子商务包括两个方面。一个是企业对企业的，像英特尔公司这样。一个是企业对个人的，像你刚才谈到的就是。从我们的经验来看，在电子商务方面增长最大的是企业对企业这一块的，这也正是英特尔自己在做的。我们从去年７月份开始到现在每个月都有至少１０亿美元的交易额是在网上进行的，是我们跟我们的客户、ＯＥＭ厂商等合作在网上进行的，我们希望在中国也尝试这样的模式。
主持人：每月１０亿美元的交易额是交易方式的转移还是拓展了业务量？
简睿杰：是交易方式的转移生成的。
主持人：转移之后会带来成本的下降吗？
简睿杰：它一方面降低我们的成本，一方面还提高了公司的服务效率。比如在刚刚将电子商务引到台湾时我们作了一个分析，此前每个季度从客户方得到的各种咨询请求是４５０００个，其中只有１５％是真要进行交易的，８５％都是查询，询问订货情况、何时出货、价格问题等等。这８５％如果都是通过传真或电话的形式，会花费很多时间。我们把它全部转移到网上之后，大大提高了我们的服务效率。目前我们有９０％以上的用户对我们与他们进行网上服务的交易非常满意。
主持人：电子商务是否还应起到扩大业务量的作用？
简睿杰：如果这些客户既跟英特尔做生意，也跟其他的厂商做生意，而英特尔可以通过这种方式帮助他们更加有效地进行生意往来，其他公司做不到这一点，那这个生意当然就是英特尔的，这无疑帮我们扩大了业务量。
6、用人不唯经验
主持人：听说英特尔公司的用人制度比较独特，因为一般企业招聘都要求有三至五年的从业经验，而英特尔公司则愿意把一个新手培养成为一个彻头彻尾的英特尔人。请问这是为什么呢？
简睿杰：我们确实会从大学里挑选一些没有工作经验的人，由英特尔公司把他们从一张白纸培养起来。刚才也说到了，英特尔有独特的企业文化和价值观，我们能够更好地把他们培养成为我们需要的人才。第二点，我们通常会雇佣非常多的工程师和有技术背景的人。如果他们是刚从大学里毕业的，往往学到的是最新的科学技术知识，因此我们可以充分利用他们的教育优势。他们学到的是最新的科学技术，而我们正需要这种人才。从事科研的人，通常是非常希望在年轻的时候就能有所成就的。我们可以给他们提供这样的环境，让他们在年轻时就出成绩，我们看到许多ＩＴ行业的人员都是非常年轻的。当然这也不是一条绝对的标准。主持人：可以介绍一下你们挑选人才的方式吗？一个人来到英特尔，他可能是一个刚毕业的学生，不了解英特尔；也可能是一个非常有经验的人，非常符合工作的要求。但总有些人经过培训后却不一定能适合工作。您如何把自己需要的人挑选出来？
简睿杰：我们通常会看这个人成功地做过哪些事情。他可能是一个老师，或是其他行业里的人，但在他的行业里他是有成就的，我们相信他会把以前的成功带到英特尔来，这就是我们判断的依据。这是一个常识性的判断。另外我们觉得这个人本身应该是非常积极进取的，不是那种等着别人告诉他需要做什么事情才会去做的人，而是给他一个项目他就能够自己做出来。英特尔选人的时候会根据英特尔的企业文化和价值观来判断这个人是否具备这样的素质，能否适应公司的要求。当然，挑选的时候我们也可能做出不正确的判断。
7、三位一体的最高管理层
主持人：有人说过，英特尔的总裁贝瑞特先生是伟大的管理专家，而管理一直是中国企业比较薄弱的环节。在一个技术导向型企业，为什么贝瑞特博士以管理见长呢？
简睿杰：贝瑞特博士对于英特尔的重大贡献在于建立起了一个非常好的生产制造的体制。他在八十年代加入英特尔公司的时候，整个的半导体工业，也就是芯片的制造业质量是非常不稳定的。当时人们都认为芯片的生产制造质量是不可预测的，有的时候很好，也可能突然就会变得很糟糕。贝瑞特博士对于英特尔的一个重要贡献就是ＣＯＰＹＥＸＡＣＴＬＹ，即把我们每一个生产芯片的工厂进行复制的模式，使芯片的生产工艺和制造有了保证。从此使英特尔的芯片制造由不可预测变成了可以把握，加强了我们对于用户在质量上的承诺。这样做的另一个好处是降低了生产芯片的成本。这是贝瑞特博士在芯片的生产制造上带来的巨大贡献。
另一个贡献就是贝瑞特博士对于中国这样的发展中国家市场的推动。他在英特尔公司是一个主导的力量，主张对于包括中国在内的发展中国家市场进行巨大的投入。正是由于贝瑞特博士一贯的推动作用，使得英特尔在中国有了非常大的增长。包括我们在上海浦东有一个生产存储器的工厂和架构实验室，在北京也建立了中国研究中心。他还经常在亚太地区进行访问。我是直接向贝瑞特博士汇报工作的，以便使他能够更直接地了解中国市场的情况。目前亚太地区已经成为英特尔公司在美国本土市场以外最主要的市场之一。
作为本公司的ＣＥＯ，贝瑞特博士一直高瞻远瞩。他现在正把英特尔向前继续推动，除了保持我们在半导体微处理器方面的领先外，还把我们的业务扩展到通讯网络市场，他相信以后的计算不仅仅在个人电脑上，而是更广泛意义上的计算。我们的业务除了最核心的微处理器以外，还有网络和机顶盒，还有软件事业部。为了能与全球所有的软件开发商一起合作，帮助他们优化一些更好的软件和应用，为未来硬件的发展打下基础。贝瑞特博士正在使英特尔从传统的芯片制造商变成一个更加广义的互联网时代的建筑模块的供应商。
主持人：在中国企业里老板的作用是非常大的，有的公司一旦原来的老板退休，就会给企业带来一场大地震，在发展速度非常快的英特尔公司，是如何成功实现交接班的？
简睿杰：大家都知道在英特尔诞生了很多知名的领导者，第一任ＣＥＯ鲍伯诺依斯（ＢＯＢＮＯＹＣＥ），他是集成电路的发明人之一；第二任戈登·摩尔，他确定了摩尔定律；第三位是１９９７年时代周刊评出的风云人物安德鲁·葛洛夫；到了贝瑞特博士时，美国人说他“有一双很大的鞋要穿”，意思是说前三任领导为他奠定了一个非常高的起点。
英特尔的历届ＣＥＯ都有一个非常平稳的过渡。我们非常强调权力的平稳过渡和下一任继承人能够平稳地接替上一任的工作，这是英特尔公司一直以来遵循的原则。
贝瑞特是我们现在的ＣＥＯ，在他的上面是安德鲁·葛洛夫博士，公司的董事长，他现在更多的精力放在整个ＩＴ业界的评估和展望以及与美国政府方面的交流。戈登·摩尔博士现在主要关注技术，他是首席技术长官。我们称之为三位一体模式，在三位一体模式中你可以看到他们三个人合作起来是非常密切的，每一个阶梯和工作交接都是平稳过渡，有一个继承性。在他的下面还有２０多位副总裁真正来从事日常的管理工作。大家处在一个非常开放的环境，相互间有制约，最高层是三个人而不是一个人。我们希望所有的决定是自下而上的，而不是从上而下的，我们非常注重基层的意见，每一任新总裁也是自下而上选拔出来的。
主持人：我们注意到摩尔先生和葛洛夫博士都是技术方面的专家，而贝瑞特博士则被称为伟大的管理专家，这是否意味着公司从重视技术转向了重视管理？同时我们也看到，最初技术对行业进步的推动作用很大，而现在的行业发展特征对公司领导人提出了更多的要求，如能够进行战略思考等等，这是否也是贝瑞特先生以管理著称的原因？
简睿杰：其实并没有太大的变化。对于贝瑞特博士本人来说，他是美国斯坦福大学材料科学系的教授，是材料学科专业的博士，很多教科书的作者，他一直有很强的知识背景和技术背景。作为英特尔公司的董事长，葛洛夫博士原先是物理学家，而作为英特尔公司的管理者，不仅有很好的技术背景，同时还要具有很强的管理才能。对于我们来讲最主要的是获得成功，能够有结果。因为英特尔是非常重视结果的。英特尔所有的高层管理人，包括刚才我们说的２０个副总裁，有的是有技术背景的，有的是有管理背景的，但选拔他们的首要原因都是他们能够达到成功。
主持人：这也是我们比较感兴趣的，英特尔是怎样选拔下一任ＣＥＯ的？现在摩尔先生和葛洛夫先生都还在领导的岗位上，按照中国的传统，这一任的领导还没有退休，为什么要选择下一任呢？
简睿杰：这样做的目的是当上一任领导还没有完全退休的时候，就有下一代的人和他一起来执政了，这样做能够保证平稳的过渡。另外，贝瑞特博士是九十年代初被选入我们的执行办公室工作的，当时他还是首席运营官（ＣＨＩＥＦＯＰＥＲＡＴＩＯＮＯＦＦＩＣＥＲ），而不是行政总裁。１９９６年的时候他成为我们公司的总裁和首席执行官，到１９９７年成为我们的ＣＥＯ。你可以看到他上升为ＣＥＯ的过程是一步步的，而不是一下子上去，这样做的目的是我们希望有一个平稳的交接。一旦他上升为ＣＥＯ后，葛洛夫和摩尔的工作就会向后移了。这也是让我们的股东和客户保持信心，不至于担心。英特尔公司从鲍伯诺依斯到戈登·摩尔到葛洛夫的交接都是这样，上面的人总是要先带一下后来的人，然后慢慢地过渡。
英特尔以前的模式是很清楚的：摩尔先生退到技术负责人的位置、葛洛夫接替董事长、贝瑞特接任葛洛夫先生的职位。实际上，每天推动英特尔的工作的是２０位副总裁。这三位领导人每天需要了解的事情非常多，他们不可能知道所有的事情，他们必须有非常好的助手。每一个副总裁都有可能成为下一代的候选人。
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