风格中西经理人的差异

　　通过对全球7万多名经理人的研究，派瑞博士得出结论，东西方经理人主要的不同在风格，而不是在能力上。

　　派瑞博士进一步分析，如果把管理风格分成麦克奎格(DOUGLUSMCGREGOR)所说的X理论和Y理论，也就是“父母型”和“成人型”两种不同的管理风格，西方工业化国家较多采用成人型的管理，授权、建立团队、共识这些字眼，说明了员工和主管的关系。在亚洲，长久以来盛行的是父母型的管理，主观扮演父母的角色，期望员工担任忠诚、负责、顺从的孩子角色。这是亚洲文化的一部分，社会、家庭比个人更重要，公司也比个别员工重要。

　　在能力方面，按“MAP管理才能评鉴”所设定的12项基础能力考察，中国经理人在“目标与标准设定”方面的能力表现最为突出，与17个国家，7万余名经理人做过评鉴的经理人相较，指数为75%，显示该项能力的水准在全球处于前1／4的位置。其他较高的能力为“计划与安排工作”，指数为67%、“决策与风险衡量”，指数为59%。

　　但在部分能力上，中国经理人的平均表现就显得比较弱势。最弱的能力为“蜻蜓与组织信息”，指数为20%。其他如“清晰思考与分析”，指数为32%、“评估部署与绩效”，指数为41%，与全球经理人比较在后1／3的位置。

　　就12项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的工作能力群和认知能力群都有较佳表现，平均指数为53%，但在与“人”有关的沟通能力群及领导能力群，平均指数为39，表现差强人意。与美国和新加坡比较，会发现他们的经理人在“对事”与“对人”的能力上差距甚小，可以说是平衡发展。

　　能力超级业务员≠管理经理

　　派瑞博士还提醒他的听众注意一个现象：许多企业在选拔人才时，常常会遇到有些员工在专业的表现上非常杰出，可是一旦转为管理职时，表现就无法尽如人意，尤其在现在的经营环境下，多数主管均为专业技术背景出身，不少人被“彼得原理”不幸言中，从光芒万丈的超级业务员或是首席工程师，变成黯淡无光的管理阶层。

　　事实上，员工的专业能力与管理能力根本就是两回事，但许多企业人力资源部门或是高级主管在找人担任管理职时，往往只有专业能力的实际绩效可供参考。派瑞博士指出，更客观、更科学的管理才能评鉴工具就显得十分必要。在美国公司里，经理人才能评鉴最大的价值是，通过评析，详细描述经理人的优缺点。然后，这些经理人就可以好好坐下来，何况上司探讨自己的成长和发展。他们把上司当做自己发展的伙伴。但是在中国，人才评鉴往往被拿来当做评估工具，成为了解经理人优缺点的方式。其实这只是评鉴的基本功能，它的最终目的是帮助经理人制定更科学的职业规划。