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中国权变理论的应用
在中国，权变管理思想早在古代伟大思想家孔子、孙子和吴子等人的学说中就已经提出来了，特别是孔子、孙子的权变管理思想，在世界各国已经产生并正在产生重大影响。
1.中国权变理论概述
(1)权变。权变就是管理者应该因人制宜、因时制宜、因地制宜，灵活而不是固守的，多变的而不是单一的，既能权衡轻重，又能随机应变地运用管理方法。也就是说，管理者应依据环境的自变数与管理方法的因变数之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。权变理论的涵义包括以下三方面内容：
①审时度势。即审察时机，忖度形势。因为事有常变，理有穷通，人各有志，“兵无势，水无常形”。要善于分析竞争对手的优劣，了解市场规律，职工价值趋向和消费者的需求趋向，内部与外部的条件，权其利弊得失，确定其最佳管理方式。
②因人、因时、因地而异。不因人、因时、因地而异，则是我们常说的“一刀切”，“刀切”是抽象化的思维方式，跟权变理论是格格不入的。“一刀切”的思维方式不能也不愿具体问题具体分析，满足于规定的粗糙的程式和标签，至于体察民情、理解民意、上情下达上达、需要的异同等对管理者都是一个未知数，从而导致管理者成为不知变通，按教条处事人。作为高明的管理者，应因人、因时、因地而异地进行权变管理。
③合理化。权变管理的目的决不是华而不实、哗众取宠，而是通过对不同的管理对象的了解、理解而采用不同的管理方法。日本学者竹内启认为国家现代化就意味着国家权力机构达到合理化，经济现代化就意味着工农发展的合理化，社会现代化就意味着承认人的基本的平等性，人的现代化就意味着确立人的主体性。竹内启把合理化提得这么高是否恰当另当别论，但合理化作为权变理论的内涵则是不能动摇的。
(2)权变理论的态势。充分调动员工的积极性，在企业发展上造成一种积极态势是十重要的。企业发展上的积极态势的决定因素可表述为态势＝ｆ（人、环境、灵活度、质量、新奇）。可见，态势是人、环境、灵活度、质量、新奇这五种因素的函数。也就是说，一个企业要处于积极的态势，就应是人的素质的提高、必备的良好环境、因时因地的灵活度、信得过的质量以及新颖独特的产品的综合结果。具体如下：
①人的因素。中国古代兵法家孙膑提出“间于天地之间，莫贵于人”的论断，其着眼就在于训练精兵强将，提高部队的战斗力。作为一个企业，职工以及指挥员的素质的强弱往往是十分重要的。孙膑对将帅的要求是“得主专制”(有统一指挥作战的全权)、“知道”(懂得作战规律)、“得众”(取得士兵的信赖)，“左右和”(将帅团结)、“量敌计险”(善于因敌致胜)，这样才能统兵打胜仗，而对士兵的要求则是“篡贤取良”(精选士兵，确保兵精卒锐)、严格法制、严格训练和耐心管理，使之勇于战、巧于势、美于德、善于调养。作为企业的管理者和员工，何尝不需要这样的精兵强将!
②环境因素。就社会环境的总体而言，必须形成一个竞争态势。具体来讲，还得有这样的环境：第一，企业环境变化节奏加快，同时，市场变化和消费者需求变化节奏加快；第二，处于激变之日，单凭直线趋势而作出判断、制订方针是冒险的。企业在新形势下必须进行纵横交叉趋势分析；第三，消费者基本需要满足之后，更多的是从个性角度购买消费品；第四，社会从以群体性商品生产为基础的性质转向以先进技术和极端复杂、密集的信息交流为基础的性质。这些环境因素把企业推向权变的顶端，企业不审时应变就难以生存。
③灵活度因素。孙子主张“九变之利”，就是灵活度的具体化。所谓“九变”，就是指各种机变，即那种不照正常情况，循规蹈矩，而根据具体情况，从当时的客观情况出发所作的特殊处置，怎样行动最合适就怎样行动的多种机变。竞争中的现代化企业，必须具备这种机变能力。
当代企业以单一产品进入市场圈的单一型经营策略，被愈趋剧烈的市场竞争所打破。企业为了自身成长需要，必须增强其灵活度，运用一种新的策略。“多角化策略”，即各种策略必须具体分析，灵活运用，不可盲动。这种策略有许多优点，诸如风险分散(一种产品失败可由另一种产品的成功来补偿)、利用生产能力的余力、附属产品的运用、共同费用的节约等等。
④质量因素。孙子说：“木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行”。转动千仞之山的圆石，就能飞滚而下，形成高速度的运动，以加强冲击力和能量，这就能形成势；而若是方的木石，它就不能滚动形成势。方与圆就是质量问题。企业产品的质量因素包括两个方面：一是保质保量、高质高量，物美价廉，这样才能使企业产品的声誉与日俱增；二是要向广大消费者提供优质服务、优质保修、优质咨询，使消费者对产品的厂家产生感情。 ⑤新奇因素。企业产品“出奇制胜”，才具有永久的魅力。“故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”善于出奇的将师，战法变化就象天地那样运行无穷，像江河那样奔流不竭。当代的新产品，无不以奇制胜。当前消费者对消费品的追求是新奇、时髦、多变；一个企业如果不以创新为前提，不能以新奇制胜，并使产品更新频率加快，要形成积极态势几乎是不可能的。
2.权变理论类型及应用
(1)情感性权变。所谓情感性权变，是指针对情感需要的不同而实施的不同管理方法。 (2)因形用权。“因形用权”，就是通过表现于外部的形貌而因势制宜、因情指法，以求不费大劲就能取胜。“因形用权”是为了夺心，夺心先得知心。所以，对手性格上的特点特长、能力以及弱点，必须了如指掌。
在查明对手的情况之后，“因形用权”费小劳而举功的环境是在敌众我寡的情况下产生的，仅这一点来说，则意义重大。在竞争的世界里，若企业也处于“敌众我寡”的态势下，企业家只要知彼知己，深知对手的特点，根据不同的“敌情”，采取不同的战法，以己之长，击彼之短，就能在竞争中得到“不劳而功举”的效果。
(3)谋略性权变。谋略性权变理论体系之完善首推中国古代兵法家孙子的思想，当今世界有影响的军事学院以及企业家，都把《孙子兵法》作为必读教材。孙子谋略性权变思想最闪亮的是“奇正理论”。所谓正，是按照通常的战术原则，以正规的作战方法进行战斗；所谓奇，是根据战场情况，运用计谋，出其不意攻其不备，打敌于措手不及，采取奇妙的办法作战。奇正理论有以下特点：
①奇正相生，辩证统一。“奇中有正，正中有奇，奇正相生，变化无穷”。正奇双方，去一方均不可，“有正无奇，虽整不烈，无以致胜也；有奇无正，虽锐无恃，难以控御也。”作战只有正兵而无奇兵，阵势虽很严整但不能给对方造成突然猛烈的打击，这样无法取胜。只有奇兵而没有正兵，攻势虽很锋锐，但没有可作依靠的钳制力量，就难以控制敌人。我们许多企业家，在经营管理中，只注意正或只注意奇，把事物绝对化，失去权变思想，不知奇中有正，正中有奇，奇可为正的权变思想。
②力求以智取胜。正奇理论的一个显著特点是力求以智取胜，不只是以力取胜力求以智取胜，就要巧设计谋，“为不可测”，“巧能战事”，“易其事，革其谋，使人无识；易其居，过其途，使人不得虑。”作为一个企业家，在竞争对手面前，行动应该经常变化，计谋不断更新，并让对方推测不出意图。在经济战中，针对竞争对手，我们可以设下若于谋略以求“巧能成事”，如先发制人与后发制人相结合；扬长避短与扬短避长相结合等等。
③兵因敌而制胜。经济战也是如此，是根据对手的情况而决定取胜的方针。“兵之形实而击虚，水因地而制流，兵因敌而制胜。”要因敌而制胜，就是用谋略性权变避实而击虚避开对手坚实的地方去攻击对手的弱点。托夫勒为美国电报电话公司写的一份秘密报告，看到新兴工业国家新兴工业蓬勃兴起，原材料和劳力低廉，必须迅速建立在信息和超级技术基上的“手艺”或“脑艺”新生产体制，这就是避实击虚的经济战例，这一谋略的可行性已为实践证明。
(4)思维性权变。一个优秀的管理者，必须对权变管理运用自如。权变是人的意识所配的，因此，权变首先是人的思维性权变。一个人必须思路广阔，头脑开放，敏捷好动审时静思，方能在权变中取得主动权。思维性权变包括以下几方面内容：
①思维敏捷和思维缓慢相结合。一个善于权变的管理者，许多地方需要思维敏捷，脑灵活，能适应万变中的情况，左右开弓，得心应手。同时，有时也需要思维缓慢，像科学家玻尔和爱因斯坦那样，大智若愚，显得思维不那么灵活。其实，这是深沉所需要的。对于某项大的行动，大的决策，我们常常需要的是后者而不是前者。
②正思和反思相结合。我们的管理者，常常习惯于从正面去思考、考察，这显然是必要的，但是由于现代管理中会出现种种复杂情况，我们在正思的同时，还应该运用反思，即把一个问题从反面想一想，看它是否行得通。
③辩证思维与想象思维相结合。在思维方式上，我们常常重视抽象思维，特别是抽象思维中的形式思维，只注意局部特点。作为一个现代管理者，还应更多地运用辩证思维。辩思维要求在对立面的统一中把握对立，从矛盾的内在必然性去考察对象，使以辩证法为核心的科学思维方法，具有普遍指导意义。
要善于权变，仅仅具有抽象思维方法是不够的，还必须具有想象思维方法。大多数人习惯于直观思维，利用直观形象解决任务，还没有升华到想象思维的高度。想象思维是一个管理者富有创造力的源泉，在想象中，在已有的个人经验或人类经验的基础上创造出主观上或客观上的新东西。
④局部思维与系统思维相结合。对于一个现代领导者来说，我们不仅要用局部方法进行思维，更重要的是要运用整体方法思维，就系统论、控制论和信息论来说，这三论实为一体，它运用于思维方法上也是如此。
企业是一个整体，企业各个部门之间的联系、流通、互补都要靠整体效应来实现，各个部门都要体现其整体性。企业领导应随时立足于整体，统筹全局，用整体论的方法来协调系统与人、系统与系统、系统与环境、系统与要素的相互关系以及系统输出所探求的企业整体目标。
美国匹兹堡有一家朱利奥家庭饭馆，运用系统思维颇有特色。朱利奥在菜的价格上施计。
他人开饭店通过确定菜单价格，或高一些价，或低一些价，以此去达到获利目的。但朱利奥却别出心裁，菜单上不标价，让顾客自己订价格，让顾客自觉付钱，不怕顾客吃后不付钞、少付钞。其实，朱利奥在这里运用了系统思维。乍看，这样做，可能会给某些顾客吃白食或其它提供方便，饭馆有可能亏本。但是，这个新招却引来了不少出于好奇的顾客的光顾，小店名气也大了，而且光顾者多数是有自尊心的，不会做出不光彩的事情来，相反，还有高额付款的，以示阔绰。当然，也有个别人做了些不该做的事，对此，朱利奥也只是微微一笑，说：“上帝祝福你!”结果朱利奥饭馆赚了不少钱。
⑤求同思维和求异思维相结合。有许多人善于求同思维，善于学习前人的知识、经验、规律和法则，而不太善于求异思维，不善于迅速摆脱早先建立的那些联系，并易于随和、盲从。
求异思维关注现象之间的差异，意在暴露已知与未知之间的矛盾，揭示现象与本质之间的差别。它的一个显著特征就是对被人们认为是完美无缺的定论持怀疑态度。对于现代管者，富有求异思维能力是十分重要的。
身教重于言教
日本本田技研工业总公司的创始人和总经理本田宗一郎以对人太粗暴而闻名。他一看见员工做得不对，拳头立刻就会飞过去。虽没有做错、只是照葫芦画瓢，没有一点创新的人和做错事闯大祸的人一样，同样会遭一顿好打。有的人挨打后还不知道是怎么一回事认为他大概是发疯了，但事后本田宗一郎还是会告诉员工挨打的原因。由于一般都是不知不觉动手的，所以事后本田宗一郎会马上反省，但是也只是在脸上稍有点对不起的表情。
尽管如此，年轻人并不讨厌他，反而更加佩服他的表率作用。总之，本田宗一郎都是己率先去干棘手的事，艰苦的活儿，亲自做示范，无声地告诉人们，你们也要这样干。例如：1950年，也就是藤泽武夫进入公司的第2年，有一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待外国商人。外国商人在厕所里不小心弄掉了假牙。宗一郎听说后，二话没说跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，捞了一阵子，木棒碰到了一个硬块，假牙找到了。打捞出来后，冲洗干净，并作了消毒处理，宗一郎首先试了试。假牙失而复得，宗一郎拿着它，又回到了宴席上，高兴得手舞足蹈。这件事让完全失望的外国人很受感动。藤泽武夫目睹了这一切，认为一辈子可以和他合作下去。
那么肮脏的活儿，给钱让人干就是了。但是，那不就是以金钱来达到打肿脸充胖子的的了吗?本田宗一郎最讨厌这种人，所以就自己亲自跳进粪池打捞起来。人们由此懂得了在钱面前谁是高尚的，谁是渺小的了。
美国大器晚成的女企业家玛丽·凯·阿什在这个问题上更有自己独到的见解。她认为领导的速度就是众人的速度，称职的经理以身作则。例如，所有美容顾问都必须对我们自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它只是一个如何做准备工作的问题。但是，一个售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服其美容顾问成为商品专家的。我无法想象出一个不熟知商品知识的销售主任怎样开好销售会议，这样的销售主任只能在会上要求众人“照我说的而不是照我做的那样去做。”
她说：“我相信，我们公司的情况也同其他公司一样，一个称职的经理是任何人也代不了的。遗憾的是，许多为了晋升到经理层而努力工作的人真的当上经理后，身上却滋长出严重的官气。在我们公司里，有些人当上销售主任后，就不再亲自举办化妆品展销会了。结果，她们当中一些人在招收和培训美容顾问方面越来越不得力，她们之所以在招收美容顾问方面取得一些成绩，直接原因是，以前结识的正是那些本来就很有希望成为美容顾问的人。当上销售主任后，她们围着办公桌转，似乎再也结识不到适合当美容顾问的人了，她们甚至不知道这是为什么!另外，一旦不再亲自举办化妆品展销会，也就不再能以实际行动激励部下那样做了。你是否注意到这种情况，每当你刚干完的工作正好是你将教别人干的工作，你的热情总是会更加高涨?”
“经理不但应在工作习惯方面，而且应在衣着打扮方面为众人树立一个好榜样，经理形象是十分重要的……”
“我只是在自己的形象极佳时才肯接待光临我家的客人，我认为，自己是一家化妆品司的创始人，必须给人留下好的印象。因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客我甚至不得不限制自己最喜爱的消遣方式：养花。我认为，要是让我们公司的一个人看见我上沾满了泥浆，那多不好。我的这些做法已被传扬出去了。有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多人在学着我的样子，都穿得十分漂亮，成了各自地区成千上万的美容顾问在穿着方面效法的榜样。”
“人们往往模仿经理的工作习惯和修养，不管其工作习惯和修养是好还是坏。假如一经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回到办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会如法炮制。值得庆幸的是，员工们也会模仿一个经理的好习惯。例如，我习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进我称之为‘智囊’的包里带回家，我喜欢当天事当天了。尽管我从未要求过我的助手们和7名秘书也这样做，但是她们现在每天下班时，也提着‘智囊’包回家。”
“作为一个经理，你重任在肩，你的职位越高，越应重视给人留下适当的印象。因为经理总是处于众目睽睽之下，所以你在采取行动时务必要考虑到这一点。以身作则吧!过不了多久，你的部下就会照着你的样子去做。”
广开言路，激发热情
1984年美国10家最佳企业中，国际商用机器公司(美国IBM)得分最高，获得第一名为世人所瞩目。IBM的整个历史就是一条坚定的群众路线。IBM获得成功的首要因素在于用人。 公司创始人，被誉为“企业管理天才”的沃特森，在传奇式人物J·帕特森的指导下施展自己的开明观点，步步紧随帕特森的路子。他说：“几乎每一种宣传鼓动都是为了激发热情。……当初我们强调人与人的关系并不是出于利他主义，而是出于一个简单的信念：相信只要我们尊重群众，并帮助他们自己尊重自己，公司就会赚大钱。”沃特森曾做过推销员清楚地知道，企业的出路在于市场，而要在市场取胜，则必须依靠能熟悉市场、驾驭市场的人沃特森为了培训一支精干的推销员队伍，亲自选人，亲自向他们讲授推销艺术，训练他们掌握产品知识，然后派往全国各地。经过培训的推销人员不仅了解市场，而且具有演才能和宗教般的狂热感。IBM有一套独特的推销手法：长长的队伍走上街头，推销员在前开路，吹吹打打大显身手，操作人员紧跟后面进行实际表演，极富感染力。沃特森关于发掘人的潜力和调动他们的创造精神及献身精神，想方设法刺激员工为公司出谋划策和卖力干活。为了稳定人心，他大胆采取了终身雇佣制，使员工有明显优于其他大公司的工资收入，还经常为员提供丰厚的福利服务。为了保护员工的工作热情，增强员工对公司的亲近感和信任感，他广开言路，倾听各种意见和主张。还规定公司内任何人在感到自己受压制、打击或冤屈时，可上告。他亲自接见告状人，对有理者给予支持。他鼓励员工们工作中不怕失误和风险，为了司敢于去承担似乎不可能完成的任务，敢去干一般人似乎无法办到的事。美国《幸福》杂志样描写沃特森：“他的一半时间花在旅行上，一天工作16个小时，几乎每晚都在这个或那个雇员俱乐部中出席各种集会和庆祝仪式。……他同员工们谈得津津有味，但不是作为一个心怀叵测的上司，而是作为一个相识已久的挚友。”
沃特森于1956年去世后，小沃特森继任董事长兼总裁，到1979年辞职。现任董事长约翰·奥培尔继承了沃特森的用人之道，他说：“公司是人办的，公司成功的秘诀是人，幸运的是IBM拥有一批努力工作，又能在工作中相互支持的人。”他也常引用沃特森的话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”
最后，让我们记住IBM公司的一位经理的这样一段言简意赅的话：“你可以做错很多事情，但还会获得新的机会。但是，倘若你在人的管理上那怕弄出一点点差错的话，那就了也就是说，你不是英雄就是狗熊。”
危机关头显身手
1928年夏天，积劳成疾的美国银行家贾尼尼离开了刀光剑影的纽约华尔街，回到风光旎的家乡意大利米兰休养。
身在意大利米兰，心在美国纽约。贾尼尼始终密切地关注着万里之遥的纽约华尔街的况。
一天，贾尼尼突然被一条新闻惊呆了，这条刊登在头版头条的新闻是这样写的：贾尼的控股公司纽约意大利银行的股票暴跌50%，加州意大利银行的股票亦出现36%的跌幅。
贾尼尼大吃一惊，心急火燎地赶回加州的旧金山。
在圣玛提欧的豪华住宅中，贾尼召开了紧急会议。他阴沉着脸火爆爆地大声质问憔悴堪的儿子玛利欧：“股价如此暴跌，一定有人在背后捣鬼，到底是谁?”在一旁的律师吉姆·西加尔赶忙替玛利欧回答道：“股价暴跌是由摩根的纽约联邦储备银行引起的，他们认为意大利银行涉嫌垄断，逼我们卖掉银行51%的股份。
原来，意大利银行收购旧金山自由银行之后，金融巨头摩根怀疑贾尼尼野心勃勃要控全美国的银行业，因此招来了联邦储备银行的干预。
面对这种情况，玛利欧主张卖出意大利银行的一部分资产，然后再买回公开上市的股票从而使意大利银行由上市的公众持股公变成不上市的内部持股公司脱离华尔街的股票市场。
其他的董事也都认为玛利欧所说的是目前唯一可行的办法，只有这样才能挽救意大利银行于倒悬。
但是，他们达到的一致意见却遭到贾尼尼的强烈反对，他认为这一策略不无可取之处但未免太消极。
大家都沉默了，用征询的目光看着贾尼尼，意思是说，你否决了我们的建议，难道你什么更好的锦囊妙计吗?他们对贾尼尼善于出奇制胜的才能一点也不怀疑。
然而，贾尼尼却说出一番使大家更吃惊的话：“再过两年我就进入花甲之年了，而且身体也渐渐支持不住了，我要辞去意大利银行总裁的职务。”
此话一出，令在场的人都大为吃惊。大家都痛苦地低下了头。因为他们都明白，贾尼是说到做到的人，是绝不会反悔的。
玛利欧却迫不及待地劝说：“爸爸，我们焦急地盼望您回国，不是想听您说这句话的您呕心沥血一手建造起来的意大利银行，如今正处于生死攸关的紧急关头，我们需要您带我们一起度过这个难关!”
贾尼尼放声大笑起来，他挥动着拳头说：“我决不会让意大利银行倒下的!”
大家的绪立即激昂起来，他们心里明白，贾尼尼已经有了一非常好的对策。他们都瞪大了眼睛盯着他。
贾尼尼接着说：“不但如此，我还要设立一个比意大利银行大好几倍的控股公司!我之以辞职，就是要以个人的身份去游说总统和财政部长，促使他们制订一条新的法令，使商业银行的全国分行网络合法化。”
玛利欧却泄气地说：“等您说服他们颁布新法令，意大利银行早就完了!”
贾尼尼瞪了他一眼，似乎是责备儿子怎么这么没志气：“当然 ，我去游说一方面是争取合法化，另一方面也是一条缓兵之计。我们不仅不能让意大利银行倒下，而且还要设立比意大利银行还大几倍的全国性的巨型控股公司，发展出一个以原始银行业务为支柱的民办最大的商业银行”。
贾尼尼这种高瞻远瞩的气魄，使大家都佩服得五体投地，对他的金蝉脱壳决策一致表赞同。
于是，玛利欧等人很快就到德拉瓦注册成立了一家新公司——泛美股份有限公司，该公司的最大股东就是意大利银行。但由于它的股票分散在大量的小股东手里，因而外人很难再怀疑它有垄断嫌疑。
他们再以这家公司的名义，把别人控制下正在暴跌的意大利银行的股票低价买进，这一来，便挫败了摩根等人欲置意大利银行于死地的阴谋。意大利银行不仅没有垮下，而且越来越发展壮大。后来它甚至还吞并了美洲银行，并将各分行都全部改名为美国商业银行。
贾尼尼担任美国商业银行这个全美第一大商业银行的总裁，成为改写美国金融历史的巨人一。
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