公司这些举措制度化，增其权威性，还将员工的这些获表彰记录作为员工升迁的主要考核项目之一，以增强其文化力，形成对员工行为约束与引导的力量。

　　最后，有必要进行硬性淘汰一些消极，能力差或不适合业务岗位的员工，采用末位淘汰制，必然会给员工带来一定的压力，使员工有一种紧迫感，并在企业中形成一种竞争的气氛，有利于调动员工的积极性和主动性，使员工不断努力，提高自身的工作绩效，同时也提高企业的效益。但末位淘汰制是把双刃剑，太过激了，也会挫伤员工积极性，降低满意度。公司采取的是连续两期团队内排名最差的一位强行撤离业务岗位，之后对他加强培训，帮助他早日找到合适自己的位置，体现出公司“人性化”的管理理念。

　　4、目标的深度分解

　　团队队员结合自己的销售目标，分析公司的下期工作方向与竞争策略，找出自己思路与公司经营思路的差异与分歧，并且分析其原因，毕竟每个区域有其独有的特点，在理解公司的经营目标后，在工作中有正确和清晰的方向感，在追求短期利益的同时，保证公司的长期战略的实现，并据此重新拟订下期的工作计划。

　　在目标深度分解过程中，最重要是从产品组合的角度出发，每个区域的产品组合与产品梯队与公司的往往有所不同，这说明区域上在某些产品上还有很大发展空间，也需要区域市场与整体市场就产品组合与公司达到长期性的协调与平衡。在保证整体销量完成的同时，还得兼顾一些“明星”产品的培养，以期迅速培养成为“金牛”产品，获得业绩新的支撑点；从长期来看，形成完整的产品梯队更具战略意义。

　　每个队员先将总业绩目标分解到每支产品上，再将每单项产品的目标分解到每一个客户身上。在产品品项与客户数目较多时，公司依据帕累托80/20法则来进行目标分解，即往往是20%的主要客户完成了80%的销售业绩；20%的产品的销量占总销量的80%，因此赋予这20%的客户和产品最高的优先级，将目标的大部分先分解下去，当然条件允许的话，目标分解越精细，执行效率与效果往往会更好。

　　5、拟订工作计划

　　将目标分解的过程，也就是业务人员在思考每一个数据是怎样估计出来的，以及如何去完成的过程，当目标分解完之后，业务人员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划，并形诸文字和表格，在执行时记载进度情况，业务人员也就是从这里开始走出“精细化营销”和“深度营销”的第一步。

　　最后就是工作计划确定的团队会议，每人就自己的计划与其他队员以及主管做研讨，群策群力，博采众长，再次修正计划，增加计划的可操作性与执行效率，也让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督与控制。　

　　通过加强沟通和反复论证，让团队队员既能站在战略的高度，从全局上把握区域市场与公司的发展方向，又能深入到实践操作的每个细节上，目标的一致性与清晰性获得提高，在执行过程中，能够有的放矢，且游刃有余。

    目标的实施

　　由于每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种自我管理，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法

为了进行有效的控制，必须建立科学的控制系统。公司努力提高团队个人的自我控制、自我管理的能力，从前馈控制抓起；再由监督、反馈两条线来完善控制系统，保证目标执行万无一失。

　　1、自我控制与自我管理

　　目标管理的最大优点也许是使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理，它使得一位员工能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。

　　在进行目标管理的过程中，最重要的一个要素是将团队成员的实现目标的进展情况不断的反馈给个人。公司每天将员工的业绩情况排序后公布出来，反馈到每个人，以激励优秀者，鞭策落后者。

　　团队队员也会经常从自己的业绩追踪表上分析，检讨自己，找出自己工作的问题，以便及时自我调整或争取到公司的支持。上下级之间通过这种方式就绩效考核进行双向互动，有效排除了销售人员对绩效考核常存有的对立情绪。

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