2、监督与咨询

　　孙子兵法：“将能而君不御者，胜。”在目标的实施阶段，主管的监督控制坚持“重结果更甚于手段”的原则，充分授权，并明确其责任，不在对业务人员的实践操作指指点点，给他们更大的施展空间，以激发员工的热情。

　　管抓住关键的销量与重点产品的业绩进度以及计划工作的执行进度，以它们为预警指标，对那些偏离计划“轨道”的员工做及时的沟通和调查，找出问题，提供咨询，寻找对策，甚至对例外情况做出调整，而对于表现优秀的员工采取“无为而治”的态度。

　　3、反馈与指导

　　在实践操作中，往往有“将在外，君命有所不受”的情况，但业务人员在每次危机事件处理之后，应及时将信息反馈给主管，以便及时发现问题，防患于未然，也能让主管及时了解业务人员行踪和市场动向。

　　反馈和指导有正式的和非正式的。正式的反馈有定期召开小组会，与员工共同讨论他们工作和完成目标的情况，当出现问题时，根据员工的要求进行专门性的研讨，以及定期的书面报告来往。非正式的反馈和指导则存在于任何时候，如开展走动管理，下到基层了解情况，并同每位员工聊天，对工作进展的看法等等。

　　在实际工作中，反馈和指导能培养和提高员工的能力。实践与研究表明，及时的和具有建设性的反馈和指导往往是帮助员工达成目标的最有效的方式。因为大部分的评价者或管理者曾经是这一行业最出色的人员，他们也是整个目标项目的规划者之一，对外界环境的变化掌握得更为全面。通过阶段性的评价反馈，来帮助接受者了解什么是好的以及需要做出什么改进，而且，平等、开放、活跃的反馈性讨论也有助与激发知识型员工的内在潜力和灵感。

　4、信息管理

　　信息是管理的最基本要素之一，在这种目标管理体系中，信息的管理扮演着举足轻重的角色，确定目标需要获取大量的信息为依据；展开目标需要加工、处理信息；实施目标的过程就是信息传递与转换的过程。

　　信息工作是目标管理得以正常运转的纽带，信息传递直接影响管理层与员工之间沟通的有效性、及时性和准确性。员工了解管理层的态度和公司对他们的真实期望，知道实际目标与公司所要求的目标的符合程度，管理者与员工对工作中所遇到的困难容易达成共识，提高双方相互理解的层次等等都直接被信息管理的有效程度决定。加强信息的采集、加工和分析的水平也成为目标系统中必不可少的一部分。

　　绩效评估

　　1、目标的激励与考核

　　仅靠主管的监督是不够的，还需要建立健全的目标考核体系来对业务行为进行引导、约束和激励。有的公司对业务的绩效考核目标过于单一，导致个人目标与公司发展方向极不协调。公司采取多元的目标体系，以引导和约束个人行为动机与公司的发展方向在空间上与时间上协调一致，并与奖金直接挂钩，增加其约束力，并通过激励来引导个人行为。

　　员工通过目标管理来自我控制，必须明确目标，这些目标必须规定该人员所负责的单位应该达到的成就，应该规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么样的配合，以及规定他和他的单位在帮助其他单位的目标时应该做出什么贡献。每一位员工的目标应该规定自己对实现公司在各个领域的总目标做出的贡献。　

　　制定多元目标体系时，其内在的机制便是要求企业目标与业绩评价指标具有逻辑上的因果关系或联系，将企业追求或期望的经营成果与能够产生这些成果的执行动因相联系。这种多元的目标结构，要求企业在既定的长期战略前提下，发展出与之相配合的短期发展针对性目标，与此同时，对短期针对性目标的评价标准，是判断它是否符合企业长期战略的实现。可见，这种评价与反馈机制，很好地促进了企业短期目标与长期战略的均衡。

　　2、目标的检查和调节

　　对成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较。检查目标实施的进度、质量、均衡、落实情况，还有目标对策（措施）的落实情况、及时发现问题、解决问题；按照目标管理计划要求、需要检查其他问题，及时防止一些偏差出现，比如：不宜过分强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。

　　结束语

　　TY公司目标管理的成功之处在于在将目标分解的过程中，不是简单地象传统目标制定那样直接将压力分解下去，而是将压力转化为动力而后分解下去，目标成为激励而非负担。

　把工作和人的需要统一起来，它能使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。

　　将“对员工的激励，和员工的学习与成长”贯

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