为了增强企业的凝聚力，企业需要建立系统化的激励约束机制。这一目标可以分为四个子系统：

　　1、刺激与激励系统——解决企业管理体制与运行机制是否有助于形成人们愿意干工作并把工作干得更好的愿望，当人们具备这种愿望的时候，企业的管理体制与结构是否允许、是否有利于人们干事情。在一个企业内部，不同成员之间的成就需求和其他需求程度的差异
是很大的。即使在一个很小的企业内部，仍然会有少数人具有较高的成就需求；在一个大型的企业中，需求更是五花八门，难以琢磨。

　　一般来说，刺激与激励机制直接与企业的报酬分配体制有关，需要注意两个资源分配原则，一是公平标准，二是效率标准。

　　2、条件支持系统——为人的创造性潜能的发挥提供机会和条件。解决两大问题：是否使不同的人的不同欲望凝聚到企业发展目标上来；能否为实现这些目标提供基本手段和环境。

　　3、等级与流动系统——等级是企业根据资历、能力、岗位重要性、业绩等标准将员工分成不同的地位体系。有两种等级结构：(1)封闭性的等级结构，其层次划分比较固定，上下流动性比较小，甚至在某些层次上是凝固的。(2)开放性的等级结构，富有弹性、流动性比较大。

　　从产生动力的角度来看，开放性的、具有弹性的流动特别是垂直流动性比较大的等级结构更有利于鼓励员工的主动性和创造性。为了促进流动，不少企业从外部招聘新人担任高级职务，通过外界人士带来新鲜的经验和思考方式。尽量使内部等级结构在相对稳定的基础上增强流动性以保持企业的活力，尽量让能干的人、业绩突出的人出头，保持沟通管道畅通，排除不良分子，以竞争性的报酬方式刺激流动。现在，我国许多企业采取的每年淘汰10%的管理方式也属于这种机制。

　　4、控制系统——企业可以通过规章制度及行为规范加以控制，使员工的行为符合企业目标和企业的正常秩序。控制手段一般可以分为两类：一类是正式控制手段，如计划指标、规章制度与行为规范，通过建立可行的评价标准加以控制；另一类是非正式手段，通过职业道德的教育、不断的人际沟通、企业文化的感染以及非正式组织的凝聚等方式加以控制。

　　不同的激励手段会激发不同的动机，可能引发不同的行为，但实际发生的行为不一定是激励主体所期望的。激励主体需要综合运用多种激励手段，这就涉及到各种激励手段的激励方向和强度以及他们之间的结构和相互关系。

　　企业激励的最高境界是“自我激励”——自己激励自己。每一个员工都有自己的追求，有保持有关个人价值和生活的意义的需要，如按个人目标追求自我成长与成就的需要，对地位、赏识、认可、权力的需要，承担有意义的、重要的或富有挑战性工作，以表明自我能力与价值的需要等等。组织一旦具备了以上述4个子系统为代表的、满足员工个人需要的条件和环境，员工就能自觉地积极投入组织的工作中，将个人目标与组织目标很好地结合，通过实现组织目标达到个人需要的满足，并实施有效的自我监督、自我鞭策、自我评价与自我控制。

　　“自我激励”是产生于以人为本的现代企业中的，是最有效的激励。对组织而言，是激励开发管理的最高境界；对员工个人来讲，是个人从消极被动的执行者转换为积极主动的进取者，是个人成长与发展的最佳状态。例如美国的3M公司，对于每一位员工给予充分的信任与尊重，在“不要妨碍他们的工作”宗旨下，为员工提供各种施展才能的机会，决不轻意否定或扼杀员工提出的每一个有价值的创意，鼓励员工为研制新产品而冒险，允许失败。从1956年开始他们就制订了一项激励机制：公司的科技人员花费其15%的时间，在自己选定的领域内从事研究和发明。自从实施“15%法则”以后，3M公司的销售和盈利增加了40多倍。员工提出新产品的开发方案以后，公司便请他主持一个行动小组进行研究，薪酬、升迁机会与项目进展紧密相连。