今年67岁的洪梓鑫笑称，夫人到武汉来玩了一趟，就喜欢上这个地方，于是老两口就把家安在了武汉。在武汉待了差不多10年，他已经习惯了这里的生活，“武汉成了我和老伴的第二故乡”。

　　迎难而上，挑战“800吨”

　　洪梓鑫年轻时，在台湾一家食品公司负责生产技术方面的工作。前些年，公司生产的味精供不应求，可是受生产能力和成本的限制，产量一直没有很大的提升。

　　有一次，洪梓鑫的主管私下问他：“公司有意明年计划800吨的产量，你能不能想点办法？”

　　洪梓鑫心里清楚，公司的产能一直徘徊在500吨左右，主要原因还是生产中的“倒罐”太严重(味精产品需经发酵，如果产品发酵过程中出现变质，就必须倒掉，叫“倒罐”)。只要控制住倒罐的比率，产量应该有提升的可能。抱着试试看的心理，他接受了这个挑战。

　　第二天，洪梓鑫在生产部门会议上宣布：“从今天开始，安排专人负责罐子温度的记录，随时向部门报告，所有人的收益与生产挂钩。”

　　平时，洪梓鑫除了听取各负责人的报告外，还会突击检查生产车间，一旦发现工作不到位的现象，会适当扣发责任人的奖金。这样一来，所有人的积极性被充分调动起来，倒罐的情形少有发生。

　　当年，洪梓鑫完成了800吨的指标，他也被顺利地提升为生产部门经理。

　　狠抓管理，一年扭亏为盈

　　1995年，因公司收购了武汉一味精厂，洪梓鑫被派往武汉工作。1996年底，他正式接任武汉分公司总经理一职。当时，分公司年亏损近千万元，能否扭亏为盈，他心里没底。

　　每次在工厂转，细心的洪梓鑫都会“留意”到一些问题：人下班了水龙头却没关、不必要的加班把员工都耗在这里，水电能源也都浪费了……观察一段时间后，他“心里有数”了。工厂的底子不错，产品的市场也不存在问题，只是企业管理需要大力改善。于是，他在公司实行奖金制度和能源节约政策。

　　一次，洪梓鑫偶然查看公司当月的日常开支，其中光通讯费用一项，就高达二三十万元！这让他非常惊讶。根据在台湾公司的经验，公司日常的事务性联络10万元以内完全够用。于是，他在企业内部实行话费封顶的制度，后来公司一个月的电话费降到六七万元。

　　奖金制度，则大大刺激员工的积极性。公司过去的政策是成率达到一定程度，奖金就封顶了；洪梓鑫大胆地推行奖金制度，只要收率可以继续提高，则按比例发放奖金。公司一员工称，有时效益好，奖金几乎是工资的两倍多。

　　一年之后，厂里扭亏为盈，当年盈利200万左右。

　　抓住机遇,64岁开起牛排馆

　　“机遇是一部分，更重要的是一种尝试和享受。”从企业退休后，洪梓鑫在家休息了三四个月，每天打打球、写写字，倒也惬意。可是，一下子从忙碌的工作中解脱出来，人还是觉得“闲得慌”，很想找点事情来做做。

　　2002年，在一次台商联谊会上，64岁的洪梓鑫遇到了郑聪评。

　　郑聪评在武汉经营多家烘焙食品连锁店，他本想涉足餐饮行业，无奈分身乏术，缺乏得力的合作伙伴。当他得知洪梓鑫正退休在家时，便力邀其加入餐饮经营。

　　郑聪评认为，洪梓鑫有着丰富的管理经验，而且之前也在食品企业做过，管理牛排馆应该不成问题。

　　洪梓鑫心动了，这么多年在企业里一直是“打工”，现在有机会自己创业，为什么不去尝试一下呢？况且对方是一家连锁企业，有成熟的企业管理体系和经营经验，风险不算很大，当然值得一试。

　　双方一拍即合。就这样，本打算“告老还乡”的洪梓鑫做起了自己的“生意”。

　　绝不降价，化解“非典”危机

　　当年9月份，洪梓鑫的第一家牛排馆在台北路上开业了。

　　开业之初，洪梓鑫和员工一起到长沙的一家牛排馆学习，“自己都不了解怎么做牛排，怎么管理好牛排馆呢？”

　　经营了大半年，牛排馆的生意不错。可第二年碰上了“非典”，很多市民不敢出去吃饭，牛排馆的生意一落千丈。

　　同一条街上的餐饮店也都情况差不多。有的老板为了招揽顾客，不惜狠降菜价。

　　洪梓鑫却认为，降价并不是招揽顾客的最好方法。他与几位合作者意见一致：要做正宗的牛排，产品绝不搞降价。“只要消除顾客对环境卫生的顾虑，就可以留住他们”。

　　那段时间里，洪梓鑫要求店内的员工做好卫生的把关。每位服务员戴口罩待客，顾客进店后可以用消毒水擦手，所有餐具当顾客的面现场消毒，店内还赠饮预防“非典”的药剂。

　　慢慢地，顾客对牛排馆的服务产生信任感，生意开始缓慢回升。“非典”一过，店内的客流量便开始大增，比之前增加了一倍。