第五章哈佛经理会议处理方案

对一般人来说，参与会议的机会往往要比主持会议的机会为多，因此不能无视参与会议的要领。尽管可以从前文所介绍的各种主持会议的技巧之中，隐隐约约地看出参与会议的诀窍，但仍想借以下的篇幅，将参与会议的人所必须特别留心的要领，作简略的说明。

建立正确心态
我们必须特别强调的是：在任何一个机构内，绝大多数重要的决策都是在会议中制定的。有了这种认识，我们再不能对会议掉以轻心，而应视之为有助于个人事业发展的一种手段。事实上，会议是说服别人接受你的意见的一种场合，也是令你获取成就的一个途径。

懂得借会议获取成就的人，并不见得比别人更聪明，或拥有比别人更多的内幕消息，甚或比别人更受有权势的人所钟爱，而是因为他比别人更善于掌握参与会议的技巧。但是，参与会议的技巧的掌握并非一蹴而就，而是需要经历长期的磨练才能奏效。有志于培养这种技巧的人，应以下一次所将参与的会议作为起步点。你要下定决心，让下一次会议的成果，与你过去所参与的会议成果有所不同。你更要下定决心，在你未来所即将参与的各个会议里，你的表现要一次比一次更加理想。西德前总理艾德诺曾说：“我坚持今天的我要比昨天的我更加聪慧。”这一句话似可当作有志培养参与会议技巧的人的座右铭。

二、回避失效会议

有两类会议是注定非失败不可的：第一，时机未成熟的会议；第二，与会人选择不当的会议。现分别举例说明如下：

(1)时机未成熟的会议。假如某次会议旨在探讨公司要不要推出一种含润肤效果的新产品。倘若研究发展部门对该产品润肤效果的试验仍未获取具体结果，市场调查部门对消费者试用后的反应仍然未有定论，则在这种情况下探讨要不要推出新产品，显然是言之过早。与会者一旦要在会议中对这个问题作出决策，姑且不论该决策是赞成还是反对推出新产品，他们势必要承担该决策将来被推翻的风险。

(2)与会人选择不当的会议。不适当的与会者所提供的大致都是不适当的意见，这对达成会议目标不但无益，反而有害。例如在讨论运费成本的会议中，倘若运输单位的负责人不在场，则此种会议注定是徒劳无功的。

对付上述两类会议的最佳途径，便是避免置身其间。可能的话，找个借口不参加。倘若你无法不参加这些会议，则设法令会议延期召开。一旦你置身于上述的会议中，可以肯定的是，你本身将不会是一个赢家。

有准备地赴会
　

为了令你在每一场会议中取得最大的成就，在走进会议室之前，你对以下几个问题，都必须拥有周全的答案：

(1)谁召集这次会议?为了研讨会议的重要性，首先要问会议的召集人是谁。显而易见地，总经理所召集的会议，要比科长所召集的会议更加重要。其次我们要问：召集会议者是自发地召集会议?还是被动地为他人召集会议?前者的重要性往往要比后者更大。

(2)为何召集这次会议?你若不搞清楚会议的真正目的而贸贸然然走进会议室，你将很容易受创。因此，在与会前你应先澄清：这次会议是否为了那些悬而未决的老问题而召开?是否为了摆脱棘手的问题而召开?还是因为某些人想迫使当局下决心作决策而召开?

借用名家之言
在会议场合中，千万不要以为你孤立无援或势单力薄。事实上，可供你借重的外力，经常环绕在你身边。这就是古今中外的名人!例如在开会中，有人强烈地反对你刊登广告的提议，因为这个人认为多数的广告支出都是平白的浪费。此时，你可立刻征召广告大亨约翰·华纳梅克来支持你：

“你的这个见解很对!但是我想提醒你，广告大亨约翰·华纳梅克曾说：‘百分之九十以上的广告支出都是平白的浪费，不过广告的真正效果却来自那不及百分之十的广告支出上!’

因此，我们应该从效益的观点来衡量广告，而不宜老是从成本的角度去评估广告的得失!”

再如在会议中，你为了强调公司应调整工资，以恢复日渐废弛的纪律并提升士气，你可征召管仲到你身边：

“这一年来，员工士气的低沉与纪律的废驰，是有目共睹的。我认为真正的原因在于：工资调整的幅度远低于通货膨胀率。当员工的收入不足以应付日常的开销，则提升士气或维护纪律都将成为空谈!管仲不是说过‘衣食足而

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