崇光百货缘何盛极而衰

　　假如，你的工作是数钞票，每天数人民币1000万元,那么你要花上34 年时间才能数完1222亿元人民币。
　　这就是今年7月12日宣布破产的日本崇光百货集团总负债数字:1.8兆日元,换算成人民币大约为1222亿元。
　　具有170年历史的百年老店一朝坍塌,崇光百货成了日本战后最大非金融业破产案的主角,虽然目前破产案还未结束,但崇光的盛极而衰对于当前商业运作模式以及企业经营管理问题都具有深远影响。
　　独立法人主义的破灭
　　探寻崇光破产之谜,有一个人不能不提。 他就是于去年下台的崇光百货前任社长水岛广雄。
　　水岛原服务于日本兴业银行，后来以崇光百货大股东的身份出任社长，在位长达37年。虽然是半路出家,但水岛首创的"独立法人主义" 的开店手法让崇光百货得以快速扩张,并使70年代处于困境崇光百货起死回生,由此奠定了他"崇光救世主"的地位。水岛本人更是对自己的扩张战绩孤芳自赏,不断向人夸耀说是"使跳蚤变成了龙种"。
　　所谓的"独立法人主义",简单地说就是各地的崇光百货都是独立的个别法人。
　　所以,日本崇光百货总公司事实上只有大孤、神户、东京等店,大多数在日本本土和海外的分店并不属于公司。
　　这种做法的独到之处在于"以店养店",即崇光总公司先出资扶植一家分店,然后该分店上轨道后再出资协助另一家开张的分店,由此类推,就这样像渔一样扩张下去,水岛自己也曾说:"百货店就像鱼网的结,结越多,网越牢固。" 靠这套独门功夫以及在金融界厚实的人脉, 水岛得以筹措资金顺利地在全国各地和海外插上了崇光的旗帜。但是这种做法的最大罩门在于不能有亏损店,否则将拖垮整个集团。
　　由于大量的经营资源均被用于集团的扩张，崇光根本无法巩固一家家新开张的门店，从而造成了后方的严重空虚。1999年以后,崇光集团的业绩出现明显滑坡 ,5月水岛也不得不辞去总裁一职而改任董事长。尽管此时崇光的主要合作银行长期信用银行和兴业银行派来了副总裁,但80高龄的水岛仍紧紧控制着经营权。 在他的多方阻挠之下,崇光集团无法实施必要的战略调整,在滑坡的道路上越走越远。
　　日式文化是致命伤
　　也许有人会问,难道没有人告诉水岛,经济不景气期间不能再搞扩张策略? 事实上,水岛在日本崇光百货员工的心目中有如"神"般至高无上,其"旨意"是不能违反的。从一些小事可能看出崇光下属与员工对水岛的崇敬和体贴周到。水岛喜欢钓鱼, 他前往钓鱼之前,公司会先请人到现场"试钓",确定该水域有很多鱼,以免让水岛扫兴。
　　在崇光百货台湾公司简介的第一页，照例会是水岛的人头照片，而这张照片却是水岛年轻时的黑白半身照。台湾公司方面本希望日方能提供更接近水岛年龄的照片，但提了好几年，日方拿出来的还是原来一张。到底为什么？
　　原来就没有人取主动跟水岛提这件事。一张照片都搞不到，更不要说是有关公司发展的大决策了，在这种情况下，水岛的决策即使错了，也没有人敢说不。这不能不说日本企业传统文化中把社长当成“神”的观念和做法是阻碍企业发展的致命伤。
　　高档百货不宜连锁
　　从行业形态和经营模式的角度来审视崇光破产案, 则可以发现崇光失利的另一个原因是业态调整迟缓。专家指出, 百货店的优势应在于对需求的不断创造及产业地位更加前置化的市场贡献。面对新型超市的强大冲击和新的消费需求, 崇光所采取的传统连锁经营模式显然落伍。因为连锁模式最大的特点就在于它的规模效应,新型超市以诉求不强的日用消费品为主, 消费者希望在一家超市就能买到货品齐全丰富,同时又价格低廉的商品。而昂贵的地皮、豪华的装潢、低效的空间利用率,都令崇光等传统百货店根本不是超市的对手。
一位业内同行甚至认为，大型百货连锁店几乎没有很成功的，包括目前国内一些著名百货店在外地搞的连锁店也好，特许经营店也好。高级百货公司经营的大多是高级服装、箱包、鞋子、化妆品、饰品等高档消费品，在人们越来越追求个性化的今天，每个人都希望自己穿着得体，又具时尚特色，并与众不同。
　　百年老店崇光尚有一劫，中国企业何何从？