这么好的企业毁在哪？

　　公司A是一家由在校大学生停学创办的互联网高科技公司。在公司正式成立之前，它的第一个产品已经在特定用户群里得了很好的口碑，在领域处于领先地位。1999年，几位创始人放弃学业成立公司。投入很大。创业初期公司发展迅速，在获得风险投资之前，就已经引入了职业经理人，1年后获得近1000万元的风险投资，公司规模也由原来的十几个人发展到70余人。但是公司和新团队一直不够团结，CEO虽然非常敬业，却缺乏商业和管理的经验，在企业中没有能够保持威信，获得足够的支持。由于发展过快和内部思路的不统一，核心成员和部门之间开始出现不协作的现象，员工抱怨分配不公。在二期融资期间，曾有投资方出价千万美元购买该公司而未果。2000年4月，纳斯达克股市大幅下挫，公司与其它互联网企业一样遭遇困境，公司价值严重缩水，二期融资迟迟不能到位，职业经理人开始离职，员工流失严重。到日前为止，公司的每月收入远远不能维持日常运作，资金状况非常困难，企业面临严峻的考验。
　　公司A面临的困境，从表现上看是融资的问题，纳指下挫和互联网盈利模式的模糊影响了投资者对互联网企业的信心，给公司进一步融资和发展带来困难。但是深入到企业中看，它在团队组建、经营模式和融次与战略伙伴等问题上所犯的错误，是加速企业下降，导致它沦于今日局面的真正原因。
　　CEO周围团队的忠诚度不够
　　公司A的团队基本上是一个拼凑的团队，几位核心成员在创业之前，虽然是共同生活在一个小的社区里，互相有过交往，但是只是表面上的粗浅认识，并没有真正在一起长时间共事，只是由于组建公司才仓促地走到了一起。在企业发展顺利的时候，董事会因对企业的未来发展方向、公司未来业务都存在不一致的看法，意见始终不能统一。而公司内部缺乏良好的沟通机制和协调人，当意见不能够得到沟通的时候，甚至出现了压制某一方面意见的现象。这种潜在的对立造成公司在推广产品时出现了一个奇怪的现象，成员之间互相的配合越来越少，抱有异议的人开始采取回避矛盾的做法，自建团队开发新项目。当公司低潮来临的时候，普通员工流失严重，核心成员也纷纷脱离团队，不对公司负起应负起应负的责任。这样就降低了企业抗风险的能力和资源。
　　CEO是企业业务和运作的主要决策者，在他周围一定要有一个团队存在，这个团队不是我们平常理解的职业经理团队，因为职业经理是可以聘请来的，一旦公司业务恶化，他可以不负责任地离开；这个团队是那些和CEO共同创业的成员，他们之间虽然有职位上的高下之分，但个个平等。CEO在做决策之前，应该去征求他的团队的意见，这些人将会不保留自己的想法，帮助他提高决策质量并在执行过程中支持他。
　　经营模式不明确，缺乏盈利能力 
　　似乎不能过分责难A公司最终在盈利模式上没有找到突破口，但是该公司在资源充沛、发展良好的时候就已经发现了业务模式上的缺陷，并且有长达6个月的时间可以考虑调整其业务方向和收入来源，遗憾的是，他们没有及时作出经营的调整。
　　企业里面讲“现金为王”，企业在任何时候都不能不考虑现金问题。做企业首先要把企业设计成一个“现金机器”，然后再考虑这个我们从事的业务是一次性的机会主义的业务，还是可以在长时间里参与竞争的；是只能区域性开展的，还是可以规模化考虑的，如果主营业务是一个短时间的机会主义的业务，那么企业必须认真考虑下一层面的业务的开展。但是，任何时候都不能不考虑企业当前的盈利能力，尤其是那些作融资考虑的创业型企业，如果不能描述出一个健康的现金流量状况，投资者的信心将大打折扣。
　　目前有许多高科技的小企业，他们的观念是先搞开发，之后再考虑盈利，而实际上对于自身产品的盈利能力并没有一个基于市场的判断。这是非常学员派的观念，实际上，企业盈利能力是一个让投资者看到信心，同时锻炼企业市场化能力的一个重要指标。
　　融资和战略伙伴
　　具有融资概念的小企业在顺境时一定要能够客观地看待自己，任何时候都要把投资者关系处理好。而且要正确估计自己的价值，融资时应考虑企业发展需要多少资金，在下一阶段的增值目标，而不是计较投资者的可能收益。而且资本市场是很残酷的，创业者要牢记：如果采取了诚实的态度对待投资者，最终的受害者将是自己。
　　其实在融资之外，战略合作也许是小企业发展的一个更好的方式。小企业更要善于联盟，因为小企业在市场推广和品牌推广上有一定难度，如果能够与大企业结成战略伙伴，将能获得许多有益的资源。