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战略：通过国际化与多元化，实现全球市场小家电多项冠军的宏伟目标。
1999年1月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂，全面转型为家电集团；3月，格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立；向市场推出新开发的品种百余种，其产品融入新开发出的专有技术；聘请Anderson公司为集团财务顾问；全年销售额达29．6亿元，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50％，国内市场占有率为67.1％，稳居第67.1%，稳居第1位，欧洲市场占有率达25％；在关键元器件供应领域，开始采取垄断战略；电饭煲国内市场占有率达12．2％，居第3位。
2000年，格兰仕集团微波炉生产能力将达到1200万台，全球第1，且是第2位企业的两倍多。其产品的技术含量大幅提高，新产品不断推出；电饭堡生产规模将扩至800万只，2001年将达到2000万只；正式进入电风扇市场，计划在两年内将生产规模扩至2000万台；明确提出，在3－5年内，在小家电领域成为3～5个全球冠军的战略目标。为此，格兰仕集团的国际化经营步伐在加快。!
二、企业战略
格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。因此，有必要对格兰仕集团20多年来的企业战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。
清华大学宋学宝教授对格兰仕集团的战略进行过探讨，该文主要集中在竞争战略层面，而企业战略一般被认为是由总体战略、竞争战略和职能战略三个层次所构成。我们也曾对格兰仕的战略进行过分析和评论，并指出其未来发展方向是：利用技术和市场的范围经济发展小家电产品；利用规模和成本优势，大举进入海外市场竞争（格兰仕集团这两年的发展路线正是如此）。今天，我们的探讨就在此基础上，从三个层面及其关系展开，从而揭示出格兰仕集团企业战略更为全面、丰富的内容。
1．总体战略
据我们的研究，总体战略主要由领域与地域两大部分构成。领域是指企业经营的行业范围，即“我们现在在做什么？我们未来要做什么？”地域是指企业经营的地理空间，即“我们在何处做？”领域战略依其经营行业数目可分为专业化经营和多元化经营（此处还有程度的不同），地域战? 砸榔渚牡乩矸段Э煞治镜亍⑷⒖绻⑷蚧?种类型。依此，我们结合格兰仕集团的历程，构造其总体战略的短阵图（见表1）。这样，我们对格兰仕的总体战略可做出如下的归纳：
（1）创业阶段。格兰仕在轻纺行业，再具体就是以畜毛为原料的轻纺行业从事经营活动，其经营范围具有较明显的前向一体化，即从畜毛的洗涤、整理，到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。由此可判断，格兰仕在一体化战略实施方面有一定的经验和能力。这个阶段的产品主要是供外贸公司出口，且产品的加工和生产大多是以合资经营方式进行，这表明，格兰仕人从创业开始就注重利用外部资源，善于与他人合作，通过内外部资源的优化组合来实现企业的目标。
（2）转向阶段的集中一点战略。这个阶段的格兰仕总体战略是以集中一点为核心的，但其集中一点战略有自身的特点，即在战略性行业转移的背景下的集中一点，这与企业创业初期的集中一点战略有较大的不同：前者是将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“某点”，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”；后者是在创业之初就集中全部资源攻其一点，没有行业转移问题。从这个角度来看，格兰仕的集中一点战略实施的困难度要大，这是! 因为从原有行业撤出并不是短时间能完成的，再加上原有行业与新选择的微波炉行业两者的相关程度极低（可以说是无相关的），经营资源的转移量小且效率低。因此，格兰仕集中一点战略的成功是一个很值得探讨的问题。
这个阶段的起点——1993年，格兰仕集团的产品销售额中，微波炉所占的份额不超过10％。在其后的过程中，格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出，利用积累的资金不断地扩大微波炉的生产规模，到这个阶段的终点——1997年底，格兰仕集团的产品销售额中，轻纺产品所占的份额很低，成功地从以轻纺业为主转型为以家电业为主。
集中一点战略的要点是选择一个较合适的“点”，集中全部或几乎全部的经营资源把这个“点”做精、做深、做透、做大，并建立进入壁垒，使竞争者不断退出（主动或被动），潜在竞争者不敢冒然进入，从而实现企业的持续经营目标。
格兰仕集团于1991年选择微波炉为其集中经营“点”是合适的：第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。第 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页
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