不仅如此，格兰仕集团在其后的经营中，始终坚持集中一点毫不动摇。据说，1995年放弃了一价几百万美元的羽绒制品订单。格兰仕集团不仅将轻纺行业10多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上，而且将微波炉产品本身的收益也全部投入，从而导致格兰仕集团的微波炉产销售量以惊人的速度增长，从1993年的试产1万台到1997年的近200万台。　　

　　建立进入壁垒是集中一点战略的重要内容。格兰仕集团在这方面的表现也是突出的。主要包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。1995年以来，格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术100多项，开发100多个品种的新产品。尤其是美国研究机构成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，新产品推出更多、更快。第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。1996年8月和! 1997年10月在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格，其成效非常明显：首先，使不少竞争者退出微波炉行业；其次，扩大了中国微波炉市场的总体容量；再次，极快地提高了格兰仕的市场占有率。第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。

　　（3）新阶段的多元化与国际化战略。1998年开始的格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。

　　多元化是在小家电行业范围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。如果依照以4位数行业标准来划分，这些产品是不同的4位数行业，因此，可称其为多元化经营。这个阶段的多元化经营有如下特点：第一，以获取范围经济效益、提升企业战略能力为目标；第二，产品的技术、生产尤其是销售存在高度的相关性；第三，在初步形成亚核心能力的基础上进行的；第四，以内部开发为主的战略途径；第五，工业先导／技术主导型的战略模式。　　

　　国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，而且还表现在：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品? 苹騉EM方式向全球市场推出产品；第二，研发的国际化，美国的R＆D机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品；第三，人才的国际化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。但是，到目前为止，作为国际化战略最主要的生产国际化，并未成为格兰仕集团的重要策略。我们认为，生产的国际化必将成为格兰仕未来发展的重要策略。

　　2．竞争战略

　　竞争战略的关键问题是在给定的产品／市场上怎样实现可持续的竞争优势。美国哈佛大学商学院迈克尔·波特总结的两种通用的竞争战略是：（1）成本领先；（2）差别化。

　　很明显，格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品／市场上的竞争战略是成本领先，而不是差别化。格兰仕集团的成本领先战略在转向阶段和新阶段中有所不同：在转向阶段，格兰仕集团的竞争优势主要来源于规模经济基础上的成本领先；在新阶段，则主要来源于规模和范围经济基础上的成本领先。

　　格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模将达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成! 本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先的重要环节。其次，格兰仕的规模经济还表现在销售、科研和管理等方面。对此，宋学宝教授有较详尽的分析，本文不再展开。

　　格兰仕集团的范围经济主要表现在利用微波炉经营的资源和能力积累，开拓电饭堡和电风扇的产品／市场。由于微波炉与电饭堡、电风扇同属于小家电行业，其产品技术、销售网络尤其是品牌延伸方面的相关程度很高，所以，格兰仕从单一产品向多种产品发展，其范围经济效益非常明显。

　3．职能战略

　　职能战略是在实施竞争战略过程中，公司各部门或各种职能应该发生什么作用，如何发挥这些作用。职能战略决定于竞争战略，每个竞争战略都要转变为职能层次上的战略才能具体实

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