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施，如市场营销、研究与开发、财务、人事、生产等。职能战略的内容非常具体和丰富，针对格兰仕集团的情况，我们选择其中最有特点的内容进行说明。
（1）营销战略。格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场。第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，! 一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰什巩固市场的重要策略。
（2）研究与开发战略。格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。
（3）财务战略。为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司——Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。以Andersen公司的实力和经验，可以推断，格兰性集团的财务战略对其竞争战略、总体战略的实现将会取到巨大的作用。
（4）人才战略。引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年聘请日本人从事生产? 芾恚?998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管。
综上所述，我们将格兰仕集团的成长历程与企业战略结合起来，可形成一个较全面反映格兰仕集团企业战略形成、内容、变化的图表（见表2）。
三、核心能力
1990年，美国学者普拉哈拉德（C．K．Praha－lad）和英国学者哈麦（G．Hamel）合作在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能力”一文；1994年，他们又合作出版专著《竞争大未来——企业发展战略》，由此在西方管理学界掀起了关于核心能力的研究与讨论高潮，人们普遍认为，核心能力理论是90年代美欧企业管理理论界兴起的一种企业战略新理论，并对国际企业界亦产生了很大的影响。
与其他西方新理论一样，核心能力理论在中国也成为一个热点话题，财经类媒体上、企业首脑的讲话中，经济、管理学者的论著中，普遍地出现“核心能力”、“核心竞争力”等词汇。
1．企业战略能力成长路线
在企业战略能力矩阵中，我们可将格兰仕战略能力的成长路线绘制出来（见图1）。图1中A点所在的区位表示企业在本行业的本地市场中具有短期获利的优势能力，可称为基本能力。格兰仕集团于1992年达到该区位，当时的格兰什在轻纺行业中采用一体化的经营战略，不仅在出口订单的承接，而且在国内市场（主要是珠江三角洲地区）的开拓均具备一种短期的获利能力。这种基本能力是格兰仕于1993年正式进入微波炉行业的重要基础和条件。
图1中的B点所在的区位表示企业在该行业的全国市场中具有短期获利的优势能力。格兰仕集团于1996年达到该区位，当时的格兰仕集团在微波炉全国市场上的占有率达到3! 5％以上，全国性的营销网络已经形成，发动价格战并成功地迪制淠康摹５牵窭际说幕窭芰χ荒苋衔哂卸唐谛灾剩渲饕蛟谟诟窭际说奈⒉分胁⑽拮灾骷际醭煞荩タ可胂凵系墓婺＞没竦玫牡匚皇悄岩猿志玫摹?
图1中C点所在的区位表示企业在本行业的全国市场中具有中期获利的优势能力，可称为亚核心能力。1999年格兰仕集团达到该区位，这时的格兰仕集团在微波炉全面市场上的占有率高达60％，并且不断有自主技术的新产品推向市场；电饭堡产品的全国市场占有率也名列前3名，并且开始推出电风扇产品。这表明，格兰仕集团在小家电行业的全国市场具有中期获利的优势能力，即拥有亚核心能力。
图1中D点所在的区位是格兰仕未来发展的目标，即在小家电行业的全球 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页
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