主持人问：有观点认为惠普如今的核心竞争力已不在制造业，普拉特先生认为这种说法当否？

　　普拉特：研究最能体现我们的实力

　　我认为这种说法一定程度上说出了事实。今天世界上每一个行业都有成千上万非常好的制造商，都是在追求质量，因此一家企业要获得强势竞争力，产品质量就远不是最重要的事情了。惠普在制造方面主要是“来料加工”，而最能体现我们实力的是研发。你必须准确了解客户需求，并迅速开发出适应这些需求的产品。

　　张瑞敏：靠服务来获得市场

　　开发出满足市场需求的产品当然是第一位的，但有时你并不知道市场需求是什么，你坐在那里冥思苦想，最后开发出来的东西可能无人问津。所以必须强化售后服务，以售后服务密切联系市场，获得需求信息，售后服务的完结就是新品开发的起始。生产与服务是相辅相成的，但从以上意义上说，好的服务才能指出生产的正确方向。

论五：创新的战略选择

　　普拉特：“跟庄”，让别人打头阵，自己紧紧跟上

　　在产品创新方面，惠普不属那种先导型企业。我们往往不做“庄家”，但是第一个“跟庄”的，一般习惯于让别人打头阵，必要时我们再紧紧跟上。一种新的市场理念出现了，我们总是作严密观察，看看市场效果，如果效果不错，就迅速投入研发力量，反应要很快。如果慢了，等你反应过来时，竞争对手已经推出第二代、第三代产品，那情况就很不妙了。

　　张瑞敏：一心盯住竞争对手是不会有大发展的

　　多年来，海尔不断地出击新领域，不断创新。我个人认为，创新时要盯住客户需求而不是竞争对手，还要考虑到对手的模仿。比如我们在推出“小小神童”洗衣机时，事先想到对手可能要模仿，于是在推出第一代时已经准备好了第二代、第三代。

论六：风险控制

　　普拉特：宁可自杀，也不要被对手杀掉

　　风险总是一种令人不愉快的东西，因此首先要问的一个问题是：有没有必要冒这个风险？比如惠普的“跟庄”就是尽量减小风险，但这并不意味着我们就处处畏缩不前。惠普的习惯是：财务上趋于保守，技术上则一定要敢于冒险。惠普内部有一句话：“宁可自杀，也不要被对手杀掉。”这反映了我们对开发新技术的态度。

　　张瑞敏：一不做，二不休

　　现代企业不缺信息，倒往往是面临的信息太多，无从选择，有选择就有风险。我们的原则是：事前反复研讨，慎之又慎，一旦作出决策，就必须坚决执行，不容含糊。另外，在条件允许时，我们往往是先做试点，效果好再推广，以减小风险。

论七：增长的极限

　　普拉特：大公司往往在400亿这一规模上出现停滞

　　在我任惠普总裁期间，公司营业收入到了400亿美元时增长速度开始明显下降。我们作了研究，发现许多大公司往往是在400亿这一规模上出现停滞。我们的对策是将公司一分为二，以便高层管理人员与客户更接近。我们希望这能有助于惠普超越极限。

　　（惠普公司在今年3月2日宣布分成两个独立的公司经营，一个集中力量研制、生产和销售电脑、打印机等产品，另一个集中力量研制、生产和销售测量半导体、通信器材等设备。）

　　企业在成功、壮大以后，会产生许多问题，比如可能产生骄傲情绪，因此大公司要不断地进行内部组织机构改革，不断加大压力和挑战感，这项工作是大公司管理层值得花大量时间的。

　　张瑞敏：最需要警惕的是心力衰竭

　　我希望在我退休之前不要碰到海尔的增长极限(听众笑)。对海尔来说，它还没有大到惠普那个地步，但同样存在发展停滞的可能。最令我警惕的是企业的人员素质跟不上。如果把海尔比做一个正在快速成长的孩子，那么组织结构也许只是他的衣服，可以不断换，而人员素质就是他的器官，器官的健康才是至关重要的。14年来，海尔平均增长80%以上，就像一个孩子长时间快速奔跑，搞得不好会出现心力衰竭。海尔当前的目标是国际化，但我们感到适应这一目标的人才就比较匮乏。

论八：素质

　　张瑞敏：海尔到今天，一旦出问题就是泰坦尼克号

　　企业在快速发展，对我的要求也越来越高了。每个人都有自己的局限性，你必须不断地超越。海尔到了今天，如果因为我超越不了自己的局限性而出问题，不会是小问题，一出就是泰坦尼克号(听众笑)。一般地说，我当然要学习要思考要提高，但随着事业的发展，推动企业的力量越来越多，关系越来越复杂，我今后的角色应主要定位于整合，把各方面力量更好地整合在一起。

　　普拉特：沿一个方向跑得快的领导未必是好领导

　　当代的企业家

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