（ 1 ）通过招募兼容性强的人（那种看起来很可能自然地成为朋友的人）来提高分享思想、利益以及感情的程度；  

　　（ 2 ）通过组织办公室内外的比较随意的聚会活动，比如晚会、远足甚至读书俱乐部等等，来增进员工之间的社会接触；  

　　（ 3 ）减少员工之间的繁文缛节；  

　　（ 4 ）缩小等级差别；  

　　（ 5 ）管理人员对员工要像对朋友一样，关心有困难的员工，树立一种和蔼亲切的榜样形象。  

　　要提高一致程度，管理人员可以采取以下步骤：  

　　（ 1 ）通过简报、通信、录像带、备忘录、电子邮件等，启发员工对竞争对手的认识；  

　　（ 2 ）创建一种紧迫感；  

　　（ 3 ）激发员工必胜的斗志；  

　　（ 4 ）鼓励员工为共同的企业目标而献身。  

　　成功的企业不仅需要认识目前的环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识地调整和睦交往程度以及团结一致程度，选择合适的企业文化，以适应挑战。

     只要问一问任何一家一流的高科技企业，什么使这些企业引以自豪，十家有八家或许会告诉你，它们引以自豪的是自己的产品或服务。剩下的两家则会举出一系列的东西，如它们的业务流程、它们的业务伙伴关系、它们的员工等等。总之，概括起来就是：企业文化。  

     什么是企业文化呢？ Terence E. Deal （特伦斯）和 Allan A. Kennedy （阿伦）合著了一部颇具影响的专著，《企业文化》（ Corporate Culture ）。书中给企业文化的定义是，“用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系。”  

     《电子精英的经营智慧》（ Business Wisdom of the Electric Elite ）一书的作者 Geoffrey James （詹姆斯）将企业文化比作河岸。“企业里的行为如同在两岸间奔流的河水。随着时间的推移，奔泻的河水将河道冲刷得更深，从而加强了企业文化，不断重复过去曾使企业走向成功的行为。”  

     如此说来，我们在前面假设的十家企业中的两个特例，即台湾积体电路制造股份有限公司和 Infosys Technologies Ltd. （编者译：信息系统技术有限公司）已经做好充分准备，即将迈向不断成功。在这两家高科技企业中，企业文化绝对是他们最重要的产品。这尤其要归功于企业的高层经理，因为他们不仅言传身教，而且很好地身体力行。  

     张忠谋是美国斯坦福大学（ Stanford University ）毕业的电气工程博士。自台湾积体电路制造股份有限公司创立以来，他一直担任这家硅晶圆制造厂家的董事长。去年五月，他又兼任总裁。此外，他还担任台湾另外两家高科技企业的董事长。  

    1995 年，台湾积体电路在台湾大型企业中排行第 22 位，总收入超过了 10 亿美元。张忠谋由衷地赞同‘电子精英’这一提法，并试图领导台湾积体电路沿着类似的道路前进。  

     他尤其赞赏将企业视为一个依靠共生关系生存的生态系统。他说：“在台湾积体电路，我们具有一种优势，因为我们的企业在本质上有助于培养合作精神、发展共生关系。”  

     台湾积体电路从一开始创建起，它的战略核心就是将企业办成一个全心全意为顾客生产、“专注尽心的铸造车间”，而不是为了推销自己的品牌。这是世界上第一家采用这种经营模式的企业，完全是张忠谋的设想。因此，面对众多持怀疑态度者，张忠谋不得不一再为之辩解

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