由于当前建立一个加工厂的成本高达近 20 亿美元，越来越多的半导体企业决定集中精力搞好设计和营销，将生产业务交给台湾积体电路这种工厂以及近年来才涌现出来的一些他们的对手。  

     张忠谋说：“我们的客户不用花钱自己建立制造厂，也不用提供技术。我们已经开发了技术，而且比他们有能开发的更好，因为我们具备规模经济。客户可以把我们公司当作他们自己的。他们可以充分利用我们的设备和所有的生产信息，同时还随时可以按自己的意愿改变生产进度。”  

     采用这种方法，比传统模式更需要加强与客户的协调和沟通。企业经常交流的对象不仅是客户，也包括企业自己的员工。  

     每一季度，张忠谋都要和高级经理人员交谈一次。他把这些人员分成两组，每组 50 人。张忠谋通报了公司最新的业务发展方向、战略与战术后，接着便是回答经理人员提出的任何问题。这一做法在企业内加强了共识和合作精神。  

     就“管理就是服务”而言，张忠谋认为，高层管理人员应主要起鼓动和催化作用。自接管企业身兼董事长和行政总监两个要职以来，张忠谋一直在寻找一种方式将决策权下放给下级。  

     例如，原来由总裁主持的会议将来要改由副总裁主持。其它决策权也将下放给部门负责人。  

     张忠谋说：“我们要鼓励员工积极主动参与决策。如果不是确有必要，不应将决策推给上级。目前，仍有过多的事务推给上层决定，结果造成了许多不好的效果。这样做一方面浪费时间，同时在上级决策中造成瓶颈，此外还会使直接当事人逃避责任。”  

     “我发现，在这方面存在问题，并且打算着手解决，”张忠谋接着说道，“不过，要真正解决这类问题只有通过实践。你没法把它变成条文。”  

     在谈到视员工为同仁的观念时，张忠谋认为，“目前企业人员缺乏，或者至少可以说专业人才缺乏，因此除了将每一位员工都视为台湾积体电路最重要的人员之外，我们别无他法。”台湾积体电路在这一方面表现不错。在台湾高科技行业中，张忠谋的企业里员工流动率保持着最低的水平。  

     张忠谋十分拥护“激励等于远景”这一主张。他的远景设想是将台湾积体电路发展成为“世界集成电路业的虚拟工厂”，“如果这一愿望得以实现，我们在本行业中的重要性将不亚于英特尔（ Intel ）目前的地位。”  

     “对企业中的大多数人来说，这是一个相当振奋人心的远景。员工们非常乐意有机会参与实现这样一个使命。当然，他们也从金钱方面得到激励，”张忠谋说道，“但我认为，这个远景比金钱的作用更大。”  

     至于“变化就是机遇”这一观点，张忠谋提到了台湾积体电路在过去 11 年中成功面对过的巨大挑战，包括日益激烈的竞争、越来越复杂的技术等。台湾积体电路在刚开始时，只能生产 3 微米的圆晶片。今天，它已经有生产 0.35 微米圆晶片的技术。  

     张忠谋说：“在我们这一行，人人知道变化是一个常数。如果有人想抵制变革，那么他就不应干这一行。”

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