管理经典100年(二)
 

　　Ｘ－Ｙ理论

　　代表人物：道格拉斯·麦格雷戈（１９０６－１９６４）

　　１．一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境而定。

　　２．外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。

　　３．人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。

　　４．一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。

　　５．大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。

　　６．在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。

　　管理方格理论

　　代表人物：罗伯特·布莱克

　　这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。

　　管理方格图中，１．１定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；９．１定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；１．９定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；５．５定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；９．９定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需求最理想最有效地结合起来。

　　有效管理者研究

　　代表人物：杜拉克

　　他认为要成为有效的管理者必须养成五种思想习惯：

　　１．知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚，自己掌握支配的时间是很有限的，他们必须要利用这点有限时间进行系统的工作。

　　２．有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身。

　　３．有效的管理者把工作建立在优势上棗他们自己的优势，他们的上级、同事和下级的优势，以及形势的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上。

　　４．有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。他们知道，他们只有将首要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否则，将一事无成。

　　５．最后，有效的管理者做有效的决策。他们知道，有效的决策常常是根据“不一致的意见”作出的判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的。

　　Ｚ理论

　　代表人物：威廉·大内

　　在Ｚ理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，这与２０世纪７０年代后期起日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。作者因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Ｚ型管理方式，并对这种方式进行了理论上的升华，称为“Ｚ理论”。

　　Ｚ理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。

　　麦肯锡的７－Ｓ模型

　　在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的７－Ｓ模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

　　弹性工作制

　　弹性工作制是６０年代由德国的经济学家提出的，当时主要是为了解决职工上下班交通拥挤的困难。从７０年代开始，这一制度在欧美得到了稳定的发展。在欧洲，１９７５年英国约有７０万职工，１９７７年瑞士估计有４０％的产业工人，在德国约有四分之一的工人实行这一制度。在美国，在一些脑力劳动占重要地位的行业中也在推行弹性工作制。到９０年代，大约４０％的大公司采用了弹性工作制，其中包括杜邦公司、惠普公司等著名的大公司。在日本，日立制造所在１９８８年推行这一制度，除生产线上的工人以外，有四万人自由地选择自己的工作时间，富士重工业、三菱电机等大型企业也都以此为目标，进行了类似的改革。

　　惠普之道

　　赢利是第一目标，产品销售现购现付，不予赊销，通过为顾客提供优质产品和服务而不是降价来扩大市场份额。将主要利润用于再投资，再加上职工购买股票的资金和其他现金收入，作为发展所需的资金，而不依赖长期贷款。惠普自１９５９年以来实行员工购买股票计划，使职工可依照其工资的一定比例按照优惠价格（优惠部分由公司补足）购买一部分惠普股票，这为惠普筹措了可观的发展资金。这种自我筹资政策需要相当高的利润水平，并需对存货和应收帐款进行妥善管理，与工业界流行的通过股票筹资和长期举债来满足资金需求有所不同。